Pytanie, które muszą w trakcie epidemii zadać sobie liderzy

Kiedy piszę te słowa, kryzys koronawirusa się pogłębia i nikt nie jest w stanie przewidzieć, jaki przyjmie kurs w momencie, gdy czytacie ten tekst.

Tak czy inaczej, koronawirus stawia przed przywódcami ważne pytanie, które pozostaje w mocy niezależnie od tego, jak go doświadczamy: co robię, aby zdobyć zaufanie, szacunek i lojalność we współpracy ze strony członków mojego zespołu?

Zapożyczyłem to wyrażenie – „zdobywając szacunek i lojalność we współpracy” – z definicji przywództwa, którą posługuje się od dawna lotnictwo wojskowej U.S. Air Force. Menedżerowie zbyt często zakładają, że członkowie naszego zespołu powinni ich szanować. Posługują się stylem zarządzania, który domyślnie głosi: „Hej, podwładny! To ja jestem szefem i wydaję rozkazy, a ty sumiennie je wykonujesz”.

Ale wielcy liderzy nie zakładają szacunku i współpracy; oni go zdobywają, pracują na niego. Zdobywamy szacunek i zaufanie na wiele sposobów: dzięki naszej inteligencji, doświadczeniu, sukcesom i zdolności do rozwiązywania problemów, które napotykają naszych podwładnych. Zdobywamy szacunek i lojalność wtedy, gdy okazujemy autentyczną troskę o godność i talenty podwładnych. Dajemy im możliwości wzrostu i rozwoju. Dbamy o postępy w karierze i tworzymy wspierające miejsce pracy, które zapewnia satysfakcjonującą równowagę między życiem zawodowym a prywatnym.

Koronawirus (a tak naprawdę każdy kryzys) sprawia, że ​​to podstawowe zadanie przywództwa, polegające na zdobyciu zaufania i szacunku, jest znacznie bardziej skomplikowane i trudne. Menedżerowie mogą być zmuszeni do podjęcia bolesnych działań: kierowania na przymusowe urlopy lub decydowania o obniżkach płac albo do proszenia członków zespołu o przyjęcie dodatkowych, czasem nowych obowiązków.

Takie decyzje, choć zrozumiałe, a nawet konieczne, niezmiennie stresują i niepokoją członków zespołu. Dlatego musimy sobie przypomnieć zasadnicze pytanie: w jaki sposób zdobywam szacunek, zaufanie i lojalność moich współpracowników?

Posłużę się dwoma możliwymi podejściami, o których przywódcy mogą pamiętać podczas kryzysu.

Jeśli proszę mój zespół o poświęcenie, to czy sam ponoszę jakąś ofiarę? Znana na całym świecie nowojorska Metropolitan Opera podczas trwającego kryzysu postanowiła przełożyć występy. Wyobraźcie sobie, ilu woźnych czy sprzątaczy, ekip pracujących za kulisami, chórzystów i solistów, a także cała masa innych ludzi nagle znalazła się bez pracy. Jakiej ofiary to od nich wymaga! Dyrektor opery, Peter Gelb, również poniósł koszty, o jakie prosił innych pracowników: ogłosił, że nie pobierze żadnej pensji w okresie przestoju. Czy jego działanie włożyło pieniądze do kieszeni pracowników? Nie, lecz możesz być pewien, że gotowość szefa do poświęcenia razem ze swoimi pracownikami przynajmniej zdobyła ich szacunek oraz dobrą wolę. W ten sposób dyrektor zmniejszył niechęć czy odpowiedział na ewentualny cynizm, jaki mogli odczuwać wobec swojego przełożonego pracownicy.

Czy podejmuję jakieś wyjątkowe kroki, aby pokazać prawdziwą troskę o członków mojego zespołu? Amerykańskie uniwersytety podczas kryzysu zamknęły swoje kampusy, odsyłając studentów do swoich domów. Jeden uniwersytet, szczególnie zdeterminowany, by zadbać o ciągłą opiekę nad studentami, postanowił, że wykładowcy i pracownicy będą dzwonić osobiście do każdego z 5000 studentów, kierując do nich dobre słowo i wsparcie czy poradę dla tych, którzy mogą mieć kłopoty. To taki prosty, oczywisty krok. Wstyd, jeśli w naszych organizacjach nie podejmujemy podobnych działań w czasie kryzysu. Nie zdobędziesz szacunku, wysyłając ogólnego e-maila do wszystkich pracowników, w którym podzielisz się niepokojem. Zwyciężysz wtedy, gdy aktywnie poszukasz wyrazów wsparcia.

Jeszcze ostatnia kwestia: najłatwiejszym sposobem, aby przekonać się, jak zdobyć wsparcie i zwiększyć pewność siebie, jest odwrócenie pytania. Zapytaj siebie, które zachowania i wybory przywódcy wzmacniają w tobie pewność siebie i szacunek? Zadaj sobie to pytanie, zanotuj kilka swoich odpowiedzi, a stworzysz dla siebie wspaniały „poradnik”, który poprowadzi cię w zarządzaniu własnym zespołem we wszystkich kryzysach, jakie mogą mieć miejsce.

Tłumaczenie Karol Kleczka.