8 kroków do dobrego spotkania

Te wskazówki przydadzą się każdemu, kto współpracuje z ludźmi. Przeczytaj, co pomaga w spotkaniach zawodowych oraz jak radzić sobie z trudnymi sytuacjami i uciążliwymi kolegami.

Każda osoba zarządzająca zespołem ludzi prowadzi, lub deleguje prowadzenie wielu zebrań mających na celu przekazanie współpracownikom ważnych informacji, zasięgnięcie opinii i przedyskutowanie istotnych dla organizacji kwestii. Najdłuższe zebrania, wymagające dużego zaangażowania wszystkich jego uczestników, dotyczą zwykle długoterminowego planowania.

Natomiast najważniejsze spotkania mają za celu doprowadzenie do podjęcia konkretnych decyzji. Podczas niektórych z nich, zarządzający zasięga jedynie opinii współpracowników, by następnie podjąć decyzję (styl konsultatywny), a podczas innych pozwala zadecydować większości (styl demokratyczny). Bez względu na sposób, w jaki decyzja ma zostać podjęta, takie zebranie decyzyjne powinno posiadać określoną strukturę, która pomoże utrzymać dyscyplinę i usprawnić proces decyzyjny.

Przedstawimy krótko zasadnicze punkty przebiegu takiego zebrania.

1/ Wszyscy zainteresowani powinni być powiadomieni o czasie, miejscu i celu zebrania na piśmie. Dobrze jest też dostarczyć wcześniej każdemu plan zebrania.

2/ Zebranie powinno rozpocząć się punktualnie.

3/ Rozpoczynając zebranie prowadzący przypomina jego cel oraz przedstawia kolejne jego punkty uwzględniając na koniec wolne wnioski, po czym zadaje pytanie, czy ktoś chciałby dodać coś do programu spotkania lub informuje, że w celu sprawnego procedowania nie ma tym razem możliwości dołączenia nowych kwestii do przedstawionego programu.

4/ Prowadzący wyjaśnia jaka jest jego rola w spotkaniu i w jaki sposób decyzje zostaną podjęte: konsultatywnie, czy demokratycznie. Jeśli demokratycznie, to w jakim zakresie.

5/ Prowadzący tak animuje spotkanie, by doprowadzić do podjęcia decyzji lub zakomunikować w jaki sposób i kiedy konkretna decyzja zostanie podjęta.

6/ Jeśli decyzja zostanie podjęta podczas zebrania, zarządzający (lub delegowana przez niego osoba) doprowadza w procesie konsultacji lub konsensusu do podziału zadań (kto?) oraz ustala terminy (kiedy?) tworząc w ten sposób plan implementacji podjętej decyzji.

7/ Następnie prowadzący kończy zebranie streszczając je i podsumowując oraz ustala kiedy zostaną podjęte kwestie nie rozwiązane na zebraniu, jeśli takowe się pojawiły. Powinien też ustalić termin kolejnego zebrania.

8/ Nie później niż kilka dni po zebraniu, każdy jego uczestnik otrzymuje notkę przypominającą podjęte na zebraniu decyzje.

Rolą prowadzącego zebranie decyzyjne jest:

• upewnianie się czy wypowiedź została przez wszystkich jednakowo zrozumiana

• ułatwianie wymiany zdań pomiędzy uczestnikami

• aktywne słuchanie

• utrzymywanie porządku dyskusji

• upewnienie się czy wszyscy czują się wolni w wyrażaniu swojego zdania

• nie pozwalanie, aby ktokolwiek monopolizował dyskusję

• zachęcanie do wypowiedzi osób milczących

• bycie świadomym komunikatów niewerbalnych

• nie niepokojenie się momentami ciszy

• gotowość do przyjęcia krytyki bez natychmiastowej reakcji samoobrony

• posługiwanie się różnymi technikami podtrzymywania dyskusji

Dobrze, gdy prowadzący przygotuje się na różne sytuacje, które mogą zaistnieć podczas dyskusji. Przyjrzyjmy się niektórym z możliwych scenariuszy.

1/ Co powiedzieć, gdy padają ostre słowa bez jasnych wyjaśnień, bez przykładów.

Propozycja: Może masz rację, ale chciałbym lepiej zrozumieć, na jakiej podstawie tak sądzisz? Czy mógłbyś dać jakiś przykład?

2/ Dyskusja zbacza z głównego toru.

Propozycja: Nie jest dla mnie jasne jak to się ma do tematu dyskusji. Jeśli się mylę, to czy mógłbyś to wyjaśnić? Jeśli rzeczywiście nie wiąże się to z tematem naszej dyskusji a uważasz, że jest ważne, pozostawmy tę kwestię na koniec spotkania.

3/ Dwóch uczestników spotkania zbyt długo dyskutuje między sobą.

Propozycja: Chciałbym powiedzieć coś na poruszony przez was temat i zapytać innych, co o tym sadzą.

4/ Pojawia się kilka różnych propozycji, pomysłów, opinii, uzasadnianych równocześnie.

Propozycja: Mamy tu trzy różne propozycje. Spróbujmy je uporządkować i przedyskutować po kolei.

5/ W czyjejś wypowiedzi dostrzegasz silnie emocjonalne, negatywne nastawienie.

Propozycja: Gdy mówisz […], mam wrażenie, że odczuwasz […]. Jeśli tak jest, chciałbym lepiej zrozumieć, czym jest spowodowane to twoje nastawienie do […].

6/ Widzisz wyraźny opór w uczestnikach spotkaniach co do twojej propozycji, decyzji…

Propozycja: Czy jest coś, co mógłbym powiedzieć lub zrobić, aby was przekonać?

Na podstawie materiałów szkoleniowych "International Jesuit Education Leadership Program 2011", artykułu Philipa McArthura, "Opening Lines", w: Peter M. Sange i inni, The Fifth Discipline. Fieldbook, Doubleday, Nowy Jork 1994, s. 263 oraz książki Alfreda Darmanina SJ, Developing Leadership Skills, Media Centre Publications, Malta 1992.

Wojciech Żmudziński SJ - dyrektor Centrum Kształcenia Liderów i Wychowawców im. Pedro Arrupe, redaktor naczelny kwartalnika o wychowaniu i przywództwie "Być dla innych"