„Kultura turkusowa”, czyli jak może zmienić się model biznesowy po pandemii?

Turkusowe zarządzanie to „coś” więcej, niż typowe zarządzanie procesami biznesowymi. Oparte jest ono na paradygmacie takiej organizacji, która będzie dawała każdemu z jej uczestników poczucie sensu życia, pozwalała na rozwój, oferowała przestrzeń dla kreatywności i innowacyjności. W turkusowej organizacji decydują ci, którzy wiedzą, a reszta ma do nich pełne zaufanie.

W klasycznej teorii zarządzania podział pracy, autorytet formalny menedżera i lidera, jedność procesów zarządczych i kierownictwa, podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu, oraz hierarchia i struktury organizacyjne są gwarantem efektywnego i skutecznego zarządzania firmą. Koncepcja turkusowych organizacji odwraca to wszystko o 180 stopni.

W naukach o zarządzaniu mówi się o organizacjach turkusowych i turkusowym zarządzaniu. Intuicyjne podejście do rozumienia tego koloru nie ma tutaj żadnego zastosowania. Sedno tej koncepcji leży w odmiennym podejściu do zarządzania.

Zarządzanie firmą zgodnie z koncepcją turkusowej organizacji w swych założeniach zakłada zarówno brak systemu hierarchicznego, jak również formalnego systemu motywacyjnego.

Dzieje się tak, bowiem z punktu widzenia efektywności działania większe znaczenie w turkusowych organizacjach mają pełnione przez jej pracowników funkcje, niż zajmowane stanowiska, a samoregulacja i samozarządzanie stanowią kluczową i fundamentalną wartość w procesie osiągania celów biznesowych.

Frederic Laloux i nowy paradygmat zarządzania organizacją

W 2014 roku partner najbardziej prestiżowej amerykańskiej firmy doradztwa strategicznego, McKinsey & Company, z pochodzenia Belg, Frederic Laloux, opisał i ogłosił innowacyjny model zarządzania organizacjami. Model, który łamie wszelkie schematy i wyobrażenia, jakie od lat podzielamy na temat biznesu.

Laloux w swojej bestsellerowej książce, pt. „Pracować inaczej” (w angielskim oryginale: „Reinventing Organizations”) szczegółowo opisał pięć występujących w historii biznesu, a przy tym zasadniczo różnych, modeli kultury organizacyjnej.

Pierwszą jest organizacja czerwona, której przykładem jest typowy gang uliczny. Cechami tego typu organizacji jest jednowładztwo oparte na lęku i bezwzględnym posłuszeństwie.

Drugim typem jest organizacja bursztynowa z silnie sformalizowanymi: hierarchią, wartościami, kodeksami i celami. Przykładem są różne kościoły, armie oraz wszelkiej maści struktury paramilitarne.

Organizacje o kolorze pomarańczowym charakteryzuje dynamiczna hierarchia, skuteczność i efektywność, często bez względu na koszty i otoczenie. Pomarańczowe są np. typowe korporacje.

Zielone organizacje oparte są na demokratycznych regułach decyzyjnych. Cechuje je równość wolność i sprawiedliwość. Taka forma istnieje np. w spółdzielniach, ale również w niektórych firmach rodzinnych.

Z kolei „model turkusowy”, którego narodziny sięgają połowy XX wieku, jest kolejnym (po „zielonym”) etapem rozwoju ludzkiej świadomości w sposobie zarządzania organizacją.

Istota „turkusowego paradygmatu”

Turkusowe zarządzanie – to pojęcie charakteryzujące sposób zarządzania w organizacjach turkusowych.

Opiera się na paradygmacie organizowania pracy zespołowej, która będzie dawała każdemu członkowi takiej organizacji poczucie sensu życia, pozwalała na rozwój, oferowała przestrzeń dla kreatywności i innowacyjności.

Decyzje w takiej organizacji są zawsze podejmowane przez osoby znające temat (merytokracja) i mające ku temu predyspozycje. Często po zasięgnięciu opinii innych. Przy czym reszta zespołu ma do nich zaufanie . Zarządzanie turkusowe porzuca klasyczne planowanie i budżetowanie na rzecz prognozowania.

Ewolucyjny „model turkusowy” stanowi, według Frederica Laloux, „najwyższy stopień świadomości zarzadzania jakąkolwiek organizacją”. Taki ustój to swoista „demokracja partnerska” wszystkich możliwych interesariuszy.

Paradygmat ten odrzuca klasyczne dla biznesu pojęcia i zasady prowizji, premii, hierarchicznej struktury kierowniczej, wydawania poleceń, współzawodnictwa, okresowych rozmów oceniających itp. W zamian oferuje wolność, zaufanie, partnerstwo i współpracę.

Turkusowa organizacja to organizacja, w której jest brak ustalonych i opisanych struktur, ponieważ ludzie mają przypisane funkcje, a nie stanowiska.

Wszyscy pracownicy są w nich zaangażowani, podejmują autonomiczne decyzje i ponoszą odpowiedzialność. Zespoły samoorganizują się i tworzą „żywy organizm”. Przedsiębiorstwo zarabia, ale nastawia się w nim bardziej na różne cele, nie tylko na wypracowanie zysku.

Na turkusowym modelu zarządzania oparte są nowoczesne firmy, ale i społeczności, czy grupy działania o rozmaitych celach. W świecie przykładem organizacji turkusowej jest amerykański gigant energetyczny AES zatrudniający ponad 40 000 pracowników. W Polsce z kolei można wskazać na takie firmy, jak Mediaflex z Krakowa czy Zielona Wieża z Warszawy.

Frederic Leloux wskazał na trzy tzw. kamienie milowe, w których świadomość ludzkich cech doprowadziła do wykształcenia przełomowej formy zarządzania w turkusie. Są to:

• samozarządzanie – zniesienie relacji pomiędzy pracodawcą, a pracobiorca, jako zwierzchnikiem, a podwładnym i tym samym całkowite zlikwidowanie hierarchii. Rozwiązania oparte przede wszystkim na relacjach międzyludzkich.
• pełnia – wykorzystywanie przez pracowników własnych kompetencji i doświadczenia, w oparciu na byciu po prostu sobą w myśl zasady, że tacy, jacy jesteśmy w domu, bądźmy też w pracy. Dodatkową wartością jest wnoszenie przez pracowników emocji i samospełnienia.
• cel ewolucyjny – priorytetem jest własne życie. Zrozumieniu ewolucji organizacji i celów firmy pomoże rozglądanie się dokoła i wsłuchiwanie w otoczenie.

W modelu turkusowych organizacji nacisk położony jest głównie na samoregulację i wykorzystanie teorii automotywacji, gdzie każdy z pracowników może zaspokoić zarówno potrzeby kompetencji, rozumianej jako poczucie własnej efektywności i sensu podejmowanych działań, jak i potrzeby autonomii (wpływu na określone zdarzenia) oraz potrzebę relacji, którą w turkusowych organizacjach zaspokaja stworzona przestrzeń do wymiany doświadczeń.

W turkusowych organizacjach człowiek jako aktywna jednostka, może się rozwijać i realizować ważne dla niego cele, wpływające na jego dobrostan (w sferze psychicznej, fizycznej i społecznej). Jest to możliwe dzięki zaufaniu i stworzeniu pracownikom możliwości podejmowania autonomicznych decyzji, za które ponoszą pełną odpowiedzialność.

W turkusowych organizacjach zaufanie jest podstawą sukcesu, to pracownicy mają realny wpływ na rozwój firmy, pełnią funkcje które są dostosowane do ich potencjału, a ich zmiana wynika nie z przymusu lecz ich własnej motywacji, której podstawą jest rozwój kompetencyjny lub chęć „sprawdzenia się” w nowych warunkach.

Turkusowe firmy powinny być organizacjami o płaskiej strukturze organizacyjnej, w której pracownicy rozwijają się, dzielą wiedzą i doświadczeniem oraz wspierają się wzajemnie w wykonywaniu określonych zadań i pełnionych funkcji.

Kluczowym staje się zatem komunikacja i sprawnie działający system przepływu informacji oraz stworzenie przestrzeni, w której pracownicy mogą otwarcie dzielić się wiedzą, wymieniać zdobytymi doświadczeniami, generować pomysły i zgłaszać propozycje działań doskonalących.

Taka przestrzeń wpływa na wzrost poczucia sensu i wpływu na działanie firmy każdego pracownika, tym samym na stymulowanie innowacyjności i rozwoju.

Modyfikacja sposobu i stylu komunikacji może stanowić największe wyzwanie, bo oznacza pracę nad zmianą dotychczasowych przyzwyczajeń i standardów. To również zmiana optyki postrzegania pojawiających się błędów polegająca na skupieniu się na doświadczeniach wynikających z popełnionych błędów, gdzie proces komunikacji i udzielania informacji zwrotnej jest konstruktywny, pozbawiony elementów oceniania oraz nastawiony na innowacyjność i rozwój, a nie wdrożenie cyklu dyscyplinującego.

Inna jest również rola i oczekiwania wobec menedżerów, którzy zamieniają się w autentycznych liderów i mentorów.

Po covidowej pandemii radykalnie wzrosło w świecie biznesu zainteresowanie „modelem turkusowym”

Zainteresowanie rozwiązaniami oferowanymi przez „turkusowy paradygmat” radykalnie wzrosło obecnie, to znaczy w chwili, kiedy świat zdaje się wychodzić z zabójczej pandemii.

Z niezależnych badań prowadzonych przez McKinsey & Company wynika, że firm turkusowych będzie w najbliższych latach systematycznie przybywać. Okazuje się, że pandemia Covid-19 uruchomiła niezwykle silny potencjał tkwiący w turkusowym modelu biznesowym.

Innym elementem wzmacniającym „popyt na turkus” zdaje się być fakt wchodzenia na rynek pracy nowych pokoleń z innym etosem pracy, systemem wartości i sposobem działania (Y Gen i Z Gen).

Organizacje zarządzające wszystkimi procesami, z płynnym (nieustrukturyzowanym) przepływem zasobów i elastycznym podejściem do przyjmowania ról, które są definiowane przez członków organizacji na bieżąco, w zależności od aktualnych potrzeb z uwzględnieniem predyspozycji jednostek i talentów każdego z pracowników, mogą z całą pewnością lepiej wpisywać się w oczekiwania względem pracy przedstawicieli pokolenia zarówno Y jak i Z.

Warto zatem, jak sądzę, zastanowić się nad tym, jakich zmian wymagać będzie od nas podejście do zarządzania „organizacją pocovidową” oraz jak powinna ewoluować rola i funkcja lidera, a większość założeń koncepcji Laloux może stanowić bardzo dobre źródło inspiracji do świadomego inicjowania procesu zmiany.