Dokąd pędzi wóz?

Dokąd pędzi wóz, któż to wie? Nie wiadomo już nawet, skąd zaczęła się jazda!

J. W. Goethe, Egmont

Pamiętają Państwo tę opowieść? Pewien rybak zaniósł złowione w trakcie ciężkiego dnia pracy ryby na targ. Siada na plaży i spogląda na morze. Naraz podchodzi do niego turysta:

– Dlaczego nie jest pan na morzu?

– Złowiłem tyle, ile potrzebuję, i teraz odpoczywam – odpowiada rybak.

– Niech pan zacznie łowić więcej. Mógłby pan sobie wtedy kupić kuter i zatrudnić pomocnika. Gdyby wypływał pan na połów dwukrotnie w ciągu dnia, mógłby pan zarabiać czterokrotnie więcej! Wkrótce miałby pan swoich pracowników, restaurację rybną, a może nawet i fabrykę konserw!

– Ale po co? – pyta rybak.

– Bo potem nie musiałby pan już nic robić. Mógłby pan siedzieć tutaj cały dzień i beztrosko wpatrywać się w morze!

– Ależ ja właśnie to robię!

Historyjka ta powstała w latach sześćdziesiątych, jej autorem jest prawdopodobnie Heinrich Boll, ale w rozmaitych wersjach, krótszych i dłuższych, znaleźć ją można w wielu rożnych źródłach. Może dlatego, że jawnie i wprost zadaje pytanie o nasz stosunek do własnej pracy i idei przedsiębiorczości w ogóle. Czy biznes jest jednym z wielu wymiarów naszego życia i podlega tym samym prawom co inne, takie jak rozrywka, odpoczynek, zaspokajanie głodu itp., czy też jest wymiarem wyróżnionym, rządzącym się zasadami zgoła odmiennymi? Jeśli to pierwsze, to również w zakresie przedsiębiorczości wydawałoby się rozsądne zachować w naszym życiu równowagę, odpowiednią proporcję i umiar. To jednak wydaje się dziś, zwłaszcza w rzeczywistości naszego polskiego, wciąż jeszcze nie do końca rozwiniętego kapitalizmu, szczególnie trudnym wyzwaniem.

1.

Duch chrześcijańskiej Europy nieraz wchodził w jawny spor z pryncypiami klasycznej starogreckiej kultury. Ale też w wielu momentach obie wielkie tradycje naszego kontynentu mówiły jednym głosem. Nie ma chyba idei równie wysoko cenionej przez filozofów greckich i Ojców Kościoła, co do której byliby oni jednakowo zgodni i chętni w jej głoszeniu, jak idea umiarkowania. Przedsokratejscy mędrcy greccy, jeśli cokolwiek przekazali potomnym, to właśnie napomnienie do zachowania umiaru w życiu – napomnienie powracające przecież jak echo w Platońskiej równowadze tego, co cielesne, i tego, co duchowe (tzw. życie mieszane), czy w Arystotelesowskiej teorii cnot etycznych, zgodnie z zasadą środka zawsze unikających punktów skrajnych. Umiarkowanie, ściśle związane z chrześcijańską cnotą pokory, jest więc jednym ze wspólnych filarów europejskiej moralności, jeśli nie najważniejszym nawet, to niechybnie najstarszym.

Rolę umiaru w naszym współczesnym życiu rozpoznajemy bez trudu i bez sięgania do antycznych źródeł. Sumienie tak jakoś zgrabnie się nam ukształtowało, że owe Arystotelesowskie skrajności sygnalizuje zwykle jednym, za to silnym bodźcem: wstydem. Zawstydza nas brak umiaru – czegokolwiek by dotyczył. Czy jednak na pewno czegokolwiek? Czy zawstydza nas brak umiaru w pomnażaniu kapitału, w bogaceniu się? Owszem, chciwość wciąż byłaby skrajnością na miarce Stagiryty, ale to pojęcie nie pojawia się w słowniku przedsiębiorcy. Zastąpiły go eufemizmy, które każą zapomnieć o umiarze: przedsiębiorczość, zaradność, przebojowość, skuteczne zarządzanie. Nic, czego należałoby się wstydzić.

2.

Wydaje się, iż współczesna rzeczywistość biznesu (marketingu, zarządzania) wpływa nie tylko na zakres pojęć, ale dokonuje także istotnych korekt w postrzeganiu świata i w strukturze naszego sumienia. Richard Sennett, wybitny socjolog z London School of Economics, poświęcił książkę zjawisku niszczenia charakteru, jakie w sposób nieunikniony niesie współczesny wymiar pracy. I nie jest to – zastrzegam od razu, by uniknąć przynajmniej kilku typowych oskarżeń – oczywista konsekwencja przedsiębiorczości jako takiej. To raczej konsekwencja kapitalizmu niedorozwiniętego, skutek pewnego modelu działań biznesowych, modelu prostego, który zdaje się typowy dla społeczeństw dopiero rozpoczynających swą przygodę z kapitalizmem po zerwaniu z jego tragicznym ekonomicznym przeciwieństwem.

Prostota tego modelu daje się rozpoznać choćby po tym, że chęć szybkiego zysku staje się jedyną determinantą działania. Bo że zysk sam w sobie jest i powinien być determinantą główną, co do tego nie ma wątpliwości. Wątpliwość dotyczyć może tego, czy biznes jest po prostu synonimem robienia pieniędzy, czy też czymś nieco bardziej złożonym. Czy przedsiębiorca to człowiek, którego istotą jest bycie jak najskuteczniejszym mnożycielem kapitału, w rezultacie czego będzie „gonił klienta” po wszystkich dostępnych mu obszarach, elastycznie zmieniając specjalizację produkcji zależnie od tego, na co akurat zwiększa się popyt? A może w istotę bycia przedsiębiorcą jest jednak wpisane coś z tzw. dobrej roboty, w której zysk stanowi pewien rodzaj zasłużonej gratyfikacji, nagrody za wyróżniającą się jakość produkcji? Ma być biznesmen w swojej skuteczności jeszcze uczciwy i rzetelny? Rzecz ciekawa, że owej uczciwości i rzetelności, nawet zakładającej nieco mniejszy zysk, oczekujemy na co dzień, domagamy się wręcz od tych przedsiębiorców, wobec których jesteśmy klientami: od poczty, telekomunikacji, sprzedawcy z warzywniaka. Nie oczekujemy od nich, by skutecznie i za wszelką cenę pomnażali kapitał.

Oczekujemy tego jednak jako szefowie korporacji od swoich podwładnych i od samych siebie. Posługuję się terminem „korporacja” w dość szerokim sensie, mając na myśli pewien styl uprawiania biznesu, który dotyczyć może zarówno rzeczywistych korporacji, takich jak IBM czy McDonald’s, jak i zupełnie malutkich – powiedzmy – agencji reklamowych zatrudniających zaledwie kilka osób. Pisząc o korporacyjnym stylu uprawiania biznesu, mam na myśli zarządzanie przedsiębiorstwem, które charakteryzuje presja nieustannego (1) rozwoju, w tym najchętniej rozwoju poprzez zagarnianie, oraz (2) przekształcania samej instytucji. Są to cechy specjalistom znane nader dobrze – choćby ze wspomnianej książki Sennetta.

3.

Zjawisko zagarniania rynku poprzez wchłanianie klientów mniejszych przedsiębiorstw przez większe znamy doskonale z naszego podwórka. Przypominamy sobie o jego skutkach, mijając kamienicę, gdzie jeszcze parę lat temu funkcjonowało nasze ulubione kino czy sklep spożywczy, który miał nieszczęście znaleźć się nagle zbyt blisko hipermarketu. Powoli zaczynamy się godzić z faktem, że multipleksy zastąpią kina studyjne, galerie handlowe usuną z pola widzenia niewielkie sklepiki, korporacje księgarskie zamkną drogę małym księgarniom itd. Krótko mówiąc, że ledwo rozwinięty rynek małych rodzinnych przedsiębiorstw (cóż to jest bowiem dwadzieścia lat w dziejach przemian gospodarczych?), które dopiero co przecież zastąpiły państwowe molochy, znów wraca do punktu wyjścia. Drobna przedsiębiorczość wyzwoliła się z niewoli komunizmu, by po dwudziestu latach dać się zmieść prymitywnemu, niedojrzałemu kapitalizmowi. Jest w tym jakiś złowrogi chichot historii. Tym bardziej, że wówczas byli winni – dziś winnych nie ma. Dziś po prostu wygrywa lepszy. A bycie lepszym zwalnia z wszelkiej odpowiedzialności.

A jest to odpowiedzialność złożona. Nie chodzi bowiem po prostu o los drobnych przedsiębiorców (choć i o nim warto tu wspomnieć). „Handel, jeśli jest drobny, należy uważać za zajęcie uwłaczające” – to hasło Cycerona, od biedy dające się usprawiedliwić w realiach rzymskiej kultury pracy, dziś mogłoby wisieć na sztandarach prężnie rozwijających się korporacji. Chodzi także o jakość produktu, który dociera do nas, do klientów. Otóż mechanizm pożerania mniejszych przedsiębiorstw przez większe nawet w założeniach teoretycznych nie służy poprawie jakości towaru (w praktyce najczęściej powoduje jej znaczne obniżenie), może – co najwyżej – obniżyć jego cenę. Niewątpliwie powinno nam zależeć na niskich cenach, ale czy naprawdę przestało nam tym samym zależeć na jakości?

Czy po pierwszych latach zachwytu hipermarketem jako zjawiskiem rynkowym, fascynacji szybkimi zakupami różnorodnych towarów w obrębie jednej przestrzeni, zauroczenia ich niższymi cenami, nie przychodzi na nas dziś wyraźne opamiętanie? Czy nie dzieje się tak, że z roku na rok wydłuża się lista towarów, których z zasady nie kupujemy w hipermarketach? Czy nie wyrośliśmy już z dziecinnego przekonania, że to właśnie w hipermarkecie towar osiąga swoją uczciwą cenę, a poza nim jest ona nieuczciwie zawyżana? Ktokolwiek miał do czynienia – choćby tylko w wąskim zakresie – z polityką zaopatrywania hipermarketów, wie doskonale, że jest inaczej. Że drobny rolnik starający się dostarczać na rynek produkty zdrowe i naturalne nie będzie w stanie ich oddać za cenę, jaką zaoferuje hipermarket, że będzie mógł co najwyżej zaopatrywać drobniejsze punkty sprzedaży detalicznej, ale też tylko tak długo, jak długo nie wchłoną ich (ich samych bądź ich klientów) korporacje spożywcze. A są to, jak wiemy, największe korporacje świata (dla przykładu: dobrze nam znany Carrefour to dziś największa pod względem liczby zatrudnianych pracowników korporacja w Europie).

Na szczęście ciągle jeszcze mamy wybór między hipermarketem a placem targowym albo małym osiedlowym sklepem ze zdrową żywnością. Ale rozwój przez zagarnianie dopiero wchodzi w swój okres rozkwitu. Kiedy okaże się, że niektórych spośród towarów pierwszej potrzeby nie będziemy już w stanie kupić gdzie indziej niż w wielkiej galerii spożywczej, może być już za późno na odwrót.

4.

Istnieją jeszcze, co prawda, takie sfery biznesu, w których rozwój przez zagarnianie napotyka na silny opór ze strony klientów. Są to branże, w których wciąż liczy się jakość. Jednej z nich przyglądam się od kilku lat intensywnie – produkcji wina i handlowaniu nim. Myślenie korporacyjne także i w tej dziedzinie, co najmniej od lat siedemdziesiątych, uporczywie toruje sobie drogę. Wiele zacnych bordoskich chateaux o silnej i rozpoznawalnej etykiecie zdecydowało się na gwałtowną ekspansję, najczęściej wchłaniając drobniejsze, mniej zaradne winnice i wypuszczając na rynek potężne ilości win jakościowo słabszych, ale za to w niższych cenach i wciąż pod własną, zasłużoną etykietą. Poza kilkoma wyjątkami, znawcy rynku omijają dziś te spółdzielnie z daleka. Pieniądze szybko zarobione w pierwszych latach właściciele konsorcjów zainwestowali w infrastrukturę, dzięki której zamierzali zalać rynek jeszcze większą ilością tańszego wina. Ale rynek się od nich odwrócił i wkrótce zmuszeni byli sprzedawać swój produkt hurtowo, do kupażu win stołowych. Co gorsza, znacznie spadła też sprzedaż ich win flagowych. Dlaczego tak się dzieje? Otóż rynek winiarski wciąż jeszcze nie znosi kompromisów. Ceni winiarzy, którzy cenią samych siebie. Robota winiarska to najczęściej część rodzinnej tradycji: jeśli masz etykietę, na którą pracowali twoi sławni poprzednicy, będziesz miał klientów na swoje wina, choćby i nie były najtańsze. Jeśli nie masz takiej tradycji, a zależy ci tylko na pieniądzach, też odnajdziesz się na rynku: francuskie sieci hipermarketów kupią od ciebie wino w cenie 1 euro za litr i zrobią z niego dowolne wino, które wstawią do supermarketu za 2 do 10 euro. Ale nie próbuj łączyć prestiżu z łatwym pieniądzem. Stracisz szybko i jedno, i drugie.

To, co możliwe na rynku winiarskim, nie sprawdza się wszędzie. Z pewnością nie sprawdza się na rynku towarów pierwszej potrzeby, trafiających masowo do największej części populacji. Tu, niestety, mali będą musieli ulec większym. Co nie znaczy, że taki stan rzeczy nie powinien nas martwić. Przekonują się o tym dziś Amerykanie: żywność modyfikowana genetycznie (czyli 3/4 ich codziennej diety) to efekt gigantycznego sukcesu finansowego korporacji Monsanto i jej słynnego „Roundapu” do zwalczania chwastów oraz przyczyna monstrualnej otyłości jednej trzeciej populacji USA. Monsanto niemal całkowicie wchłonęło amerykańską produkcję kukurydzy (nie sposób więc właściwie kupić produktów z kukurydzy innej niż modyfikowana genetycznie). W podobny sposób cztery potężne korporacje mięsne utrzymują pod kontrolą 85 procent rynku wołowiny amerykańskiej. Jak pisał niedawno Maciej Jarkowiec, w latach siedemdziesiątych w USA istniało kilkanaście tysięcy małych ubojni – dziś zostało 13 (!) gigantycznych.

Jednak to, co niepokoi najbardziej, to pojawiające się coraz częściej w hipermarketach stoiska z żywnością organiczną. Już mniejsza z tym, że napis „zdrowa żywność” umieszczony nad jednym tylko niewielkim stoiskiem w wielkiej hali spożywczej budzi w nas dreszcz niepokoju. Prawdziwy niepokój związany z tym zjawiskiem ma dwa źródła: po pierwsze – obecność organic food w wielkiej sieci spożywczej sugeruje potężną produkcję, a ta zwykle nie idzie w parze z naturalnymi metodami uprawy czy hodowli (pojawia się zatem realna obawa, że z naturalnością mają niewiele wspólnego), po drugie zaś – jest ona sygnałem, że korporacje spożywcze zamierzają podporządkować sobie ów segment, którego potrzeb dotąd z zasady nie zaspokajały. Chodzi o to, by naiwny klient po zrobieniu zakupów w hipermarkecie nie miał ochoty dokupić kilku zdrowszych produktów na placu targowym. Proponuje mu się owe „zdrowsze” produkty na miejscu. W ten sposób zagospodarowane zostały obydwa segmenty, a klient kupuje żywność z masowej, taniej produkcji, tylko w dwóch rożnych opakowaniach i za dwie rożne ceny. Wielu z nas to zupełnie zadowala.

5.

Przyjrzyjmy się pokrótce drugiej ze wspomnianych własności korporacyjnego stylu kierowania przedsiębiorstwem, którą Sennett nazywa „wymyślaniem instytucji wciąż od nowa”. Jego ocena może być dziś o tyle istotna, że pochodzi z okresu przedkryzysowego, opisuje stan amerykańskich umysłów biznesowych z końca lat dziewięćdziesiątych. Od tego czasu, głownie pod wpływem recesji, amerykańskie myślenie o gospodarce i gospodarowaniu ulega gwałtownym zmianom. Jednym z ważnych elementów tych zmian jest odejście od krytykowanej przez Sennetta „elastyczności”. Dlaczego to istotne dla nas? Bo nasze myślenie o gospodarce ciągle jeszcze przypomina stąpanie po śladach wydeptanych w grząskim gruncie przez naszych zaatlantyckich mistrzów. Wydeptanych właśnie dwadzieścia lat temu. I prowadzących wprost na minę, o czym zdajemy się rzadko pamiętać.

Dokonywanie zmian w strukturze organizacyjnej instytucji może, oczywiście, mieć charakter mniej lub bardziej ciągły. „Elastyczne zmiany – pisze Sennett – które dokonywane są dziś, gdy odchodzi się od biurokratycznej rutyny, to próby przeprojektowania instytucji w sposób nieodwołalny i zdecydowany – teraźniejszość organizacji zostaje zatem oderwana od jej przeszłości”. Istotą reorganizacji jest tu zwykle likwidacja piramidalnej struktury organizacji i przekształcenie jej w luźną sieć mniejszych jednostek. Sieć nie tylko łatwiej kontrolować – swobodniej można także dokonywać dalszych przesunięć. Można też odwiązywać pojedyncze komórki bez szkody dla całości. Nic dziwnego, że głównym mechanizmem takiej restrukturyzacji jest redukcja etatów.

Dla wielu liderów biznesu – konkluduje Sennett – w połowie lat dziewięćdziesiątych stało się jasne, że jedynie w kolorowych snach wysoko opłacanych konsultantów wielka organizacja potrafi opracować nowy biznesplan, stosownie do niego zmodyfikować i „przeprojektować”, a następnie zrealizować wszystkie zakładane cele. Erik Clemons, jeden z rozsądniejszych i bardziej praktycznie myślących konsultantów, dość samokrytycznie zauważył, że „wiele – o ile nie większość – spośród reengineeringow i związanych z nimi wysiłków zawiodło”. Dzieje się tak w dużym stopniu dlatego, że podczas procesu dociskania pracowników instytucje przestają prawidłowo funkcjonować: odchodzi się więc od ustalonych biznesplanów albo je rewiduje, spodziewane zyski okazują się ulotnymi i w końcu cała organizacja traci z oczu kierunek działań (E.K. Clemons, Using Scenario Analysis to Manage the Strategic Risks of Reengineering, „Sloan Management Review”, 36, 4/1995). Zmiany instytucjonalne, zamiast wieść po wytyczonym szlaku, często błądzą i rozchodzą się w sprzecznych kierunkach – na przykład dobrze prosperujący oddział korporacji nagle zostaje sprzedany, po czym kilka lat później jego macierzysta spółka próbuje powrócić do tego, na czym potrafiła nieźle zarobić, zanim postanowiła wymyślić się od nowa. Właśnie tego typu konwulsje skłoniły socjologów Scotta Lasha i Johna Urry’ego, by czasy elastyczności otwarcie nazwać „końcem zorganizowanego kapitalizmu”.

6.

Owa elastyczność instytucji nowego typu, zastępującej biurokratyczną strukturę pramidy organizacyjnej, uderza także bardzo wyraźnie w zasób kapitału społecznego. Sennet zwraca uwagę na trzy istotne deficyty społeczne, na które naraża nas reengineering: (1) obniżenie lojalności wobec instytucji, (2) osłabienie nieformalnych więzi zaufania między pracownikami oraz (3) pogorszenie stanu wiedzy instytucjonalnej.

Rzeczywistą lojalność wobec instytucji daje się uzyskać jedynie w oparciu o wzajemność. Jeśli pracownik czuje, że może liczyć na swoją firmę (na swojego pracodawcę), będzie skłonny odpłacić się przywiązaniem.

Ważnym miernikiem tego typu lojalności są gospodarcze recesje. Dopóki trwa hossa, lojalność nie gra większej roli: zachęca się pracowników, by byli panami swego losu. Interesy prowadzi się na zasadzie krótkotrwałych, często jednorazowych zobowiązań. Kiedy przychodzi kryzys, okazuje się, że luźna sieć samodzielnych współpracowników może nie wystarczyć.

Osłabienie nieformalnych więzi zaufania między pracownikami, obserwowane w „elastycznych” korporacjach jest wynikiem częstej rotacji kadry i krótkoterminowych kontraktów. Brak dobrej znajomości współpracowników nie tylko obniża subiektywne poczucie komfortu pracy – wpływa także negatywnie na zarządzanie czasem w firmie.

Osłabienie wiedzy instytucjonalnej, ostatni z wymienianych przez Sennetta deficytów, wiąże się ściśle ze spadającym szacunkiem dla rzeczywistych kompetencji i doświadczenia i rosnącym zapotrzebowaniem na kompetencje potencjalne. Pracownik nie musi dużo wiedzieć – musi mieć zdolność szybkiego przyuczenia do nowych zadań, elastycznej zmiany przedmiotu swojego zaangażowania. Stąd w oczywisty sposób przewagę zyskują pracownicy młodsi, bez doświadczenia, plastyczni i dający się „rzeźbić” odpowiednio do potrzeb. Doświadczenie starszych pracowników – tak cenione w kapitalizmie biurokratycznym – może stać się w nowym systemie pracy wręcz zagrożeniem (w końcu chodzi o nieustanną zmianę, nie wracanie do starego). To „podekscytowanie przez potencję” przypomina – zdaniem Sennetta – zachowanie konsumenta, który kupuje nowy elektroniczny gadżet ze względu na „nieograniczone możliwości”, jakie mu się oferuje, choć realnie będzie w stanie wykorzystać tylko ich niewielki procent.

7.

Wstrzymuję ruch. Spacerując sobie ulicą w Burlington w stanie Vermont, docieram do skrzyżowania i widzę zbliżający się samochód. Zatrzymuję się. Samochód także się zatrzymuje. Tymczasem moje myśli rozprasza para hippisów rzucających frisbee w parku. Stoję zatem zamyślony i trwa to jakieś 15–20 sekund. Samochod czeka. W normalnym mieście samochód zdążyłby już pięć razy mnie minąć; kierowcy zwykle korzystają z każdej wolnej przestrzeni, by pojechać dalej. Ale jesteśmy w Burlington, jednym z najbardziej społecznie oświeconych miast Ameryki, w którym kierowcy zdają sobie świetnie sprawę, że ich kraj padł ofiarę obsesji samochodowej, że prowadzenie samochodów w Ameryce zagraża naturalnemu rytmowi poruszania się piechotą, lokalnej bezpośredniej komunikacji międzyludzkiej.

Zanim autor tych słów dotrze do celu, jeszcze kilkanaście razy będzie uczestnikiem dziwnego rytuału zwycięstwa woli i świadomości społecznej. Burlington to jedno z amerykańskich Latte Towns – miejscowości zamieszkanych przez zamożne, liberalne wspólnoty, w których panuje powszechne przywiązanie do tego, co naturalne, zdrowe, ładne, niespieszne i najlepiej ręcznie wykonane. To miasteczka pełne warzywniaków z organiczną żywnością, niewielkich pięknie pachnących piekarni, przytulnych i dobrze wyposażonych księgarni, slowfoodowych restauracji, ścieżek rowerowych, starych młynów przerobionych na nowoczesne lofty. Dalibyśmy radę żyć w takim miejscu?

W świecie narzucającym nam coraz szybsze tempo (a może to my narzucamy tę prędkość światu?) powstają pojedyncze ogniska oporu. Na razie niemal wyłącznie w krajach, które zachwyt skokiem gospodarczym i cywilizacyjnym mają już za sobą i raczej próbują na nowo przemyśleć ich konsekwencje. W rzeczywistości, w której coraz mniej mamy czasu na spokojne, zdrowe i regularne odżywianie się, a coraz częściej jemy na stojąco (właściwie „na idąco”), powstają ruchy społeczne skupione wokół idei Slow Food. W czasach gdy, wybierając się na wakacje, marzymy o tym, by męcząca podroż trwała jak najkrócej, by wykorzystać każdą chwilę na wypoczynek, powstaje idea Slow Travel – czerpania przyjemności z samej podroży. Wreszcie tam, gdzie praca stała się wypranym z jakichkolwiek dodatkowych wartości zarabianiem pieniędzy – budują się pierwsze struktury Slow Business.

Slow Food to wynalazek ostatnich piętnastu lat. Do niedawna niemal nieobecne w Polsce, bardzo prężne w zachodniej Europie, szczególnie we Włoszech, międzynarodowe stowarzyszenie zrzeszające około 60 tysięcy głownie młodych ludzi, raczej zamożnych, dużo podróżujących, których można poznać po wpiętych w klapę ślimaczkach i zamiłowaniu do zdrowego trybu życia. Mają swoje restauracje, głownie małe rodzinne kuchnie, dbające o to, by serwowane przez nich dania były smaczne, świeże, naturalne i zdrowe.

Slow Travel to idea podróżowania, w którym liczy się nie tylko jak najszybsze osiągnięcie celu, ale sama podroż staje się częścią wypoczynku. Do łask powracają więc przede wszystkim wyprawy kolejowe i morskie – kojarzące się nam raczej z komunikacją krajową niż zagraniczną.

Slow Business rodzi się powoli w nieprzypadkowym miejscu – w uroczym Chapel Hill, w Karolinie Połnócnej, w jednym z wierzchołków Research Triangle Park (Park Trójkąta Badawczego), największego w Stanach Zjednoczonych ośrodka badawczego skupiającego na obszarze trzech tysięcy hektarów kilkadziesiąt korporacji i instytucji badawczo-rozwojowych. W manifeście Slow Business, spisanym w okresie recesji dokładnie rok temu przez Jerry’ego Stifelmana, założyciela i dyrektora organizacji The Change, czytamy:

Liczy się to, kim jesteś. Praca powinna być istotną ekspresją indywidualności. (…) Liczy się reszta twojego życia. Nosząc wszędzie swoje Blackberry i pracując do 22.00, czynimy pracę najistotniejszą częścią naszego życia. Jeśli zwolnimy, damy innym szansę, by zrobili to samo. Liczą się relacje międzyludzkie. Bycie przedsiębiorczym nie oznacza bycia nieludzkim. (…) Liczy się radość. Mamy rok 2009, powinniśmy się rozwijać. Z jakiego powodu mielibyśmy oczekiwać od kogokolwiek, by rezygnował z czasu, który daje mu radość? Liczy się miłość. Praca nie jest tylko środkiem do jakiegoś celu. To część naszego stosunku do własnego życia. Dlatego nie będzie bez znaczenia, jeśli kupimy młotek w sklepie należącym do naszego sąsiada, pełnego ludzi naprawdę kochających narzędzia. Przedsiębiorstwa, które nie wytwarzają produktów lub nie handlują nimi z miłości, nie upadają tylko dlatego, że są tańsze…

Slow Business nie oznacza – pisze dalej Stifelman – kiepskiej pracy. Wręcz przeciwnie: oznacza wyższą jakość nawet kosztem wyższej ceny. Tak jak Slow Food to wartościowsze jedzenie, Slow Business to wartościowsze inwestycje. Nie oznacza także szybkiego remedium na wszelkie bolączki rynku. Oznacza początek oddolnego ruchu społecznego, który może coś zmienić dopiero przez wiele lat konsekwentnych działań. Nie oznacza także koniecznie dosłownie powolnej pracy. Nie sama szybkość jest tu na cenzurowanym, ale szybkość, za którą płaci się cenę niskiej jakości – może to być jakość pracy, jakość życia, jakość odpoczynku, jakość relacji międzyludzkich. To, co wspólne i chyba bardzo cenne we wszystkich odmianach ruchu Slow Movement, to zwrócenie uwagi, że w naszej życiowej aktywności (jedzeniu, zarabianiu pieniędzy, podróżowaniu itp.) nie warto skupiać się wyłącznie na celu naszych działań, ale w równym stopniu na samych procesach, dzięki którym te cele osiągamy; pokazanie, że można czerpać satysfakcję nie tylko z cyfr na koncie i pełnego brzucha, ale także z tego, co stanowi podstawową treść naszego życia.

Ktokolwiek odwiedził Research Triangle Park i rozmawiał z pracownikami niektórych tamtejszych korporacji, z marszu zrozumie Stifelmana. Nie są to bynajmniej ludzie nieszczęśliwi. Są to ludzie o wielkich możliwościach (których w swoim przywiązaniu do firmy-matki raczej nie realizują, ale cieszą się nimi jako możliwościami właśnie), o dobrych zarobkach (choć dawno nie byli na wakacjach, stać ich na najwspanialsze wakacje) i pięknych domach ukrytych w lasach nad jeziorami (w których nie zawsze będą na nich czekali kochający współmałżonkowie – nie przypadkiem Raleigh, główne miasto „Trójkąta”, zdobywa z roku na roku tytuł „najwspanialszego amerykańskiego miejsca do mieszkania dla singli”).

To jedna strona medalu. Jest jeszcze druga: piękny park w sercu „Trojkąta”, w nim bajkowe jezioro, a na jeziorze wyspa, na której – niczym postać z filmów o Jamesie Bondzie – mieszka bohater tego miejsca, dr James „Jim” Goodnight – założyciel SAS Institute, jeden z najbogatszych ludzi w świecie, a przy tym wizjoner, który odmienił (na lepsze) oblicze amerykańskiej korporacji. SAS, jeden z największych dostarczycieli oprogramowania na świecie, jest doskonałym przykładem, że idee bliskie Slow Business mogą być realizowane w przedsiębiorstwach zatrudniających kilka tysięcy osób (w tym roku magazyn „Forbes” przyznał korporacji pierwsze miejsce w rankingu pracodawców).

Ów park jest do wyłącznej dyspozycji pracowników korporacji. Miałem przyjemność przemierzyć go wzdłuż i wszerz, widziałem cudowne zagajniki, piękne polany, świetnie utrzymane ścieżki i mostki rowerowe. Przez chwilę poczułem zazdrość, pomyślałem, że pracować w takich warunkach musi być cudnie.

Jedno tylko nie dawało mi spokoju. Podczas długiego spaceru nie dostrzegłem w całym parku absolutnie nikogo. Takich pięknych, niewykorzystanych miejsc jest w Research Triangle Park więcej – na przykład most pieszy nad autostradą łączący dwa wielkie obszary tzw. greenways – zielonych ścieżek. W dwa lata po jego wybudowaniu zbadano jego wykorzystanie (w RTP pracują setki znakomitych statystyków!) i okazało się, że roczna liczba przejść (w jedną stronę) wynosi… osiem. Agencja zajmująca się rozwijaniem transportu w obrębie „Trójkąta” zaniechała budowy kolejnych kładek dla pieszych i dla rowerów. Rozwija teraz transport kolejowy, by tysiące tutejszych pracowników, wracając po pracy do domów, nie musiało stać w potężnych korkach na autostradzie. To oczywiście typowe paradoksy nadmiaru luksusu przy braku wolnego czasu. A pamiętajmy, że główne korporacje „Trójkąta” przeszły już swoją długą drogę i bardzo wiele nauczyły się na cudzych i własnych błędach. Nie sposób nawet porównywać ich z większością korporacji na rynku środkowo-europejskim.

8.

Być może zatem istota problemu tkwi w pytaniu, czy my potrafimy się dzisiaj uczyć na błędach popełnionych przez awangardę kapitalizmu. Czy potrafimy zdobyć się na to, by od czasu do czasu zwolnić i rozglądnąć się wokoło? Może to zwolnienie nie musi przybierać aż tak „hippisowskiej” formy, jaką postulują orędownicy Slow Movement. Być może poszukiwać należałoby czegoś w rodzaju złotego środka między – dość jednak przejaskrawionymi – Latte Towns a ekspansywnym, na nic niezważającym pędem za pieniądzem? Może wystarczy – jak sugeruje David Brooks w książce o „Bobos” (Bourgeois-Bohemians, mieszczańskiej cyganerii) wspinających się na najwyższe szczeble w społecznej hierarchii USA – odwrót od tendencji „my” cechującej Człowieka Organizacji, pracownika korporacji w dawnym stylu, w stronę rehabilitacji „ja”, w stronę potrzeb pojedynczego pracownika? A jeśli nie wystarczy? Tam, gdzie na szalach kompromisu stają z jednej strony pieniądze, a z drugiej idee, warto dołożyć tym ostatnim kilka odważników. Zysk nie jest łatwym do zrównoważenia elementem gry o równowagę – zbyt trudno z niego przychodzi zrezygnować. Trzeba więc traktować poważniej, niż z pozoru na to zasługują, zarówno sygnały alarmowe, jakie daje nam światowa gospodarka (w tym przede wszystkim ostatni sygnał: powszechnej recesji), jak też rozmaite – czasem dziwaczne i pięknoduchowskie – inicjatywy i ruchy społeczne próbujące uczłowieczyć zarabianie pieniędzy.

MICHAŁ BARDEL, dr filozofii, redaktor naczelny „Znaku”, właściciel winiarni i sklepu z winem.