Chrześcijański lider - między naiwnością a ...

Co możemy i powinniśmy powiedzieć o liderze: poza tym, że najlepszym wzorem lidera jest Jezus, a my możemy inspirować się również postaciami biblijnymi, takimi jak Mojżesz, św. Piotr, św. Paweł? Czy jest w ogóle coś odróżniającego lidera chrześcijańskiego, na co warto zwrócić uwagę?

Wysłuchaj konferencji "Chrześcijański lider, między naiwnością a heroizmem" wygłoszonej przez o. Andrzeja Sarnackiego SJ we Wspólnocie Akademickiej Jezuitów w Krakowie

[-konferencja_-_czesc_i.mp3-]

W dzisiejszym świecie mamy wielu chrześcijańskich liderów. Np. W Unii Europejskiej. Przewodniczący Komisji Europejskiej Jose Manuel Barroso i prezydent UE Herman Van Rompuy (ukończył jezuickie kolegium św. Jana Berchmansa) są katolikami. Przewodniczący Parlamentu Europejskiego Jerzy Buzek należy do kościoła Ewangelicko-Augsburskiego. Zatem trzy najważniejsze stanowiska w strukturach UE obsadzone są przez chrześcijan. Na ile są reprezentatywni to inna sprawa.

Zresztą nie o politycznym przywództwie będziemy głównie rozmawiać, nawet nie o biznesowym, ale o byciu liderem w organizacjach pozarządowych, formalnych i nieformalnych, w tym kościelnych. Choć niektóre z poruszonych spraw są uniwersalne, to istnieją również bardziej charakterystyczne dla organizacji pozarządowych. Generalnie wymagania i życzenia wobec lidera są duże: oczekujemy ideału, kogoś kto uosabia, stwarza przestrzeń, do której „inni chcieliby przynależeć”.

Ogólne standardy

Ogólne standardy są dla wszystkich takie same. Każdy lider stoi przed podobnymi zadaniami:

• zapewnić rozwój – na zewnątrz. W biznesie jest to oczywiste, nie trzeba tego tłumaczyć (jeśli robisz biznes to zrób też pieniądze, śpiewała Rodowicz), w innych organizacjach nie. Peter Drucker twierdzi, że organizacje pozarządowe są bardziej niż biznesowe skłonne do marnotrawstwa środków (bo otrzymają je od ‘kogoś’) i ludzi - bo nie ma kryteriów oceny.
• zapewnić rozwój wewnętrzny, grupy czy zespołu; chodzi o sprawność, dbanie o zespół.

Należy naturalnie zrobić rozróżnienie między np. duszpasterstwem, a formalną organizacją. Formalna organizacja powinna wprowadzić kryteria oceny, które niekoniecznie byłyby dobrym pomysłem w nieformalnej organizacji.

Z dwóch zadań: zewnętrznego i wewnętrznego rozwoju, ten pierwszy ma większy priorytet. Ludzie skłonni są wybaczyć uchybienia związane z rozwojem wewnętrznym, jeśli lider zapewnia rozwój zewnętrzny. Nie na odwrót.

2. stworzyć kulturę organizacji, głównie poprzez własny przykład; lider ustanawia standardy – jeśli organizacja postawi na docenianie pracy, inicjatywy, kompetencji, to staje się to jej kulturą, np. gdy dla wszystkich staje się jasne, że trzeba ciężko pracować, że docenia się inicjatywę.

Lecz jeśli postawi się przede wszystkim na podlizywanie się dyrektorowi, na układy, przywileje – to to stanie się kulturą organizacji, tak samo skorumpowaną jak ludzie. Rola lidera w ustanawianiu standardów jest kluczowa.

Do tego potrzebna jest cecha, która jest wynikiem własnej wrażliwości, ale też doświadczenia jako drogi, którą lider przeszedł. Z tym związana jest znajomość ludzi, do której prowadzi również duchowość ignacjańska. Liderowi potrzebny jest zdrowy osąd ludzkich umiejętności, by wiedział, kto się do czego nadaje. Ludzi krzywdzimy w dwojaki sposób: albo ich nie doceniając, przydzielając im stanowiska, funkcje poniżej ich kompetencji (czasem słychać narzekanie – nie mamy ludzi; tymczasem często ludzi mamy, ale nie mamy wystarczająco przenikliwego wzroku). Kiedy indziej – przydzielając komuś funkcję, do której ten ktoś się nie nadaje, nie ma odpowiednich umiejętności, a ponadto nie nauczy się. W ten sposób wyrządzamy podwójną krzywdę: osoba sama się męczy (a przynajmniej jakoś frustruje) i zamęcza innych. Prawo Murphy’ego twierdzi ironicznie, że człowiek awansuje do poziomu swojej niekompetencji i na tym poziomie już pozostaje.

Za te decyzje dotyczące stanowisk odpowiedzialny jest szef, który decyzje podejmują – nie osoba wyznaczona na stanowisko, która sobie nie poradziła. Ogólna zasada mówi, że należy dobierać ludzi do zadania, nie zadanie do ludzi.

3. Lider ma być człowiekiem z wizją (wizja to obraz przyszłości, cel), jeśli nie z taką na miarę Martina Luthera Kinga (mam sen, by czarne dzieci bawiły się z białymi dziećmi na ulicy), to żeby wiedział czego chce. I jeśli wie, czego chce – to by to krytycznie mógł ocenić. Ma to ścisły związek z jakimś osobistym kierunkiem w życiu, z umiejętnością podejmowania decyzji. Dziś jednak wiele osób ma problemy z podejmowaniem decyzji, co ma związek z powszechnym poczuciem niepewności.

Trudno sobie wyobrazić poważnego lidera, który ma rozwalone życie osobiste, a przewodzenie innym jest substytutem wewnętrznego przewodnictwa. Niewątpliwie dobra wizja ma związek z moralnością. Waren Bennis w książce Droga lidera, napisał: „Jednym z bardziej intrygujących odkryć, jakich dokonałem podczas przeprowadzania wywiadów z liderami na potrzeby mojej pierwszej książki, zatytułowanej Leaders, był fakt, że niemal każdy z nich [liderów] pozostawał w związku małżeńskim ze swoim pierwszym małżonkiem” (s. 284).

Teraz popatrzmy na zagadnienie w kontekście polskiej specyfiki, oraz wartości duchowych, dotyczących lidera w organizacjach społecznych i religijnych.

Specyfika chrześcijańska – służba, autorytet

Lider musi mieć autorytet. Droga do autorytetu na skróty to autorytaryzm. W demokratycznych społeczeństwach istnieje paradoksalnie wiele niedemokratycznych, despotycznych organizacji. Młodzi sięgają po ten model szczególnie wtedy, gdy – moim zdaniem – są bezradni, gdy nie znają innego modelu.

Nie oznacza to, że styl niedemokratyczny jest zawsze zły, ale że ma on swoje poważne ograniczenia. Dobrze sprawdza się w sytuacji chaosu, konfliktu, silnej polaryzacji, gdzie negocjacje między grupami nie przynoszą rezultatu, gdzie trzeba szybko działać. Gdy „tonie Titanic”, potrzebna jest akcja ratunkowa i nie ma czasu na zebranie. W takich okolicznościach istnieje przyzwolenie na rządy silnej ręki.Może to być również wskazane w sytuacji, gdy zespół bez powodu lekceważy lidera, ale w zależności od tego na ile realna jest władza.

Styl lidera związany jest z mentalnością, a im bardziej na Wschód, tym większe zrozumienie dla rządów „silnej ręki”. Ograniczeniem jest to, co dzieje się z ludźmi pod takimi rządami. Uczą się posłuszeństwa, ale nie własnej inicjatywy, są traktowani jak dzieci, nierzadko w atmosferze strachu i przymusu. Styl autorytarny zbyt łatwo przyjmuje się we wspólnotach, które w imię duchowych wartości uczą bezwzględnego posłuszeństwa wobec „starszych wspólnoty” – aż po nadużycia, gdy mówi się komuś, co ma zrobić ze swoim życiem. Nie powinno brać się odpowiedzialności za czyjeś życie, ale pozwolić ludziom rozwinąć się w ich własnym tempie, szanować ich wolność, szanować prawo do popełniania błędów, nie wyręczać kogoś, nie traktować jak dzieci – mimo że czasem tego chcą.

W organizacjach występują subtelne formy autorytarnego stylu, np. tłumienie inicjatywy – gdy ten kto zgłosił pomysł, ten odpowiedzialny za jego realizację. Po jakimś czasie w ogóle nie będzie nowych inicjatyw. Nie zawsze osoba, która wpadła na dany pomysł, musi go realizować. Najpierw trzeba się zastanowić, czy to jest dobry pomysł. Inna forma: w niektórych „organizacjach rodzinnych” wszyscy wydają się zgodni. Ale sprawdzianem jest, gdy ktoś przekroczy jakąś normę. Jaka jest wówczas reakcja? Kryzys, popełnienie błędu, odstępstwo od normy, niepodporządkowanie się: wówczas reakcje lidera pokazują prawdziwe oblicze organizacji, nierzadko podszytej strachem.Widać wówczas, o co tak naprawdę w organizacji chodzi.

Jednym z podstawowych modeli kultury organizacji jest model Schein’a, który wyróżnia trzy poziomy kultury: artefakty, deklarowane wartości i ukryte założenia. Ich ułożenie można przedstawić na przykładzie góry lodowej, której przynajmniej ¾ objętości znajduje się pod wodą. Podobnie jest w organizacji. Na pierwszy rzut oka widać artefakty, czyli to, co na zewnątrz (wystrój, architektura, ubiór pracowników, zachowanie). Na drugim poziomie są deklarowane zasady, np. „jesteśmy organizacją chrześcijańską” czy „naszą największą wartością jest klient i zadowolenie pracowników”. Część ukryta (na ogół), to założenia, prawdziwe oblicze organizacji, zasady, które zdradzają o co naprawdę chodzi. Deklaracje często nie pokrywają się z rzeczywistością i dlatego w odczytaniu kultury trzeba czasem postępować niczym detektywi.

Do kultury organizacji należą również modele autorytetu, np. liberalny, autorytarny czy demokratyczny. Dziś mówi się na ogół o potrzebie elastyczności lidera i zdolności dostosowania się do sytuacji. Na pewno w polskich warunkach rola autorytetu powinna zostać przemyślana.

ks. Andrzej Sarnacki SJ - pracownik Wyższej Szkoły Filozoficzno-Pedagogicznej ‘Ignatianum’; zajmuje się filozofią społeczną, teoriami kultury, duchowością i zarządzaniem.