Chrześcijański lider cz. II

Jedną z charakterystycznych cech wielkich liderów jest to, że wyszukują najlepszych ludzi, angażują ich, współpracują z nimi, doceniają, słuchają. Kościół w Polsce ma tu stale wielkie możliwości.

[-konferencja_-_czesc_ii.mp3-]

Relacje z ludźmi

Ludzie w organizacji są oczywiście integralną częścią odpowiedzialności lidera. Proces kierowania powinien oznaczać uzdalnianie innych (ang. empower – dosłownie „udzielenie mocy”). W duszpasterstwach należałoby się zastanawiać, do czego wychowujemy ludzi, czy uczymy ich przejmowania odpowiedzialności. Patrząc krytycznie należałoby się zastanawiać, co dzieje się z ludźmi trakcie formacji, czy się zmieniają i w jakim sensie. Skauting kobiet w USA jako misję przyjął zadanie uczynienia z dziewczyn pewne siebie kobiety. Szkoła rugby – uczynienie dżentelmenów z dzikusów. Takie sformułowanie misji wprowadza jednocześnie kryteria, dzięki którym można ocenić własną skuteczność. W naszych środowiskach nierzadko brak jest kryteriów, które pozwoliłyby na stałe ulepszanie form wychowawczych.

Katolickie organizacje młodzieżowe są czasem tworzeniem szklarniowych środowisk, nierealistycznych, niemal sekciarskich zwyczajów. Sekty starają się uzależnić ludzi sztucznie wytworzonym ciepłem relacji. Z kolei wychowywanie do odpowiedzialności zakłada wolność, ale też stawianie wymagań. Potrzeba wówczas pewnej „żołnierskości”, mądrej konfrontacji; potrzeba informacji zwrotnej. Jeżeli informacje są tylko negatywne, to mogą pogłębić niskie poczucie wartości; jeśli zawsze tylko pozytywne – narcyzm. Stawiając ludziom wymagania narażamy się na utratę popularności, ale ignacjańska intuicja pedagogiczna nakazuje kochać i wymagać.

Kolejną umiejętnością lidera o odniesieniu do ludzi jest umiejętność delegowania. W jednej z firm jednocześnie wysłano na urlop dyrektorów wszystkich dobrze funkcjonujących departamentów. Te z nich, które pod nieobecność dyrektorów utraciły zdolność dobrego funkcjonowania, otrzymały nowych dyrektorów. Starym postawiono zarzut nieumiejętności delegowania. Delegowanie to nie wyręczanie szefów. Szef który wszystko scedował na ludzi i tylko kontroluje pracę innych, robi to kosztem działań, które tylko on (ona) może podjąć. Delegowanie to nie „cudzonakładanie”. Jakich spraw nie można delegować? Za co odpowiedzialny jest lider? Za rzeczy najważniejsze, za przyszłość organizacji, za strategię, która przygotuje organizację na przyszłe wyzwania.

Delegowanie zakłada model partycypacji i uczenia współodpowiedzialności. Jest to trudne zadanie, a szczególnie dla liderów, którzy są narcystyczni. Żalenie się na ludzi, że „beze mnie nic nie zrobią” jest znakiem słabego przywództwa. Lider nie powinien bać się ludzi zdolnych, lepszych od siebie i świadomie trzymać takich ludzi na dystans – aż odejdą. Takie straty to grzech wobec własnej organizacji. Z kolei delegowanie powinno odbywać się wg stopni zaufania. Na niskich poziomach sprowadza się ono do wydawania poleceń (poziom „dziecka” lub „automatu” – wykonuj to, co ci każę, nie zadawaj pytań). Na wysokich poziomach współpracownicy traktowani są zgodnie z regułami partycypacji („ambasador”, „prawa ręka”, „zastępca”), (zob. Stocki R., Zarządzanie dobrami, Kraków, 2003).

Ważna informacja o organizacji i liderze zawarta jest w systemie kar i nagród. To one pokazują, co jest akceptowalne, a co niedopuszczalne. Same deklaracje mogą niewiele znaczyć, są jak expose polityka, który dużo obiecuje. To, o co naprawdę chodzi widoczne jest w nominacjach i degradacjach: jakie zachowania są nagradzane, a jakie niecenione czy wręcz odrzucane. Nominacje i degradacje nie są bezkarnie. P. Drucker: jeśli ludzie w organizacji nagradzani są za pochlebstwa, lojalność kosztem pracowitości (czyli ważniejsze są układy – nasz człowiek, a brak inicjatywy, lenistwo i ogólna miernota są akceptowane), to organizacja szybko popadnie w styl podlizywania się, w lenistwo i układy.

Nepotyzm jest silnie zakorzenionym elementem polskich realiów, w których występują silne powiązania układami, a kryterium kompetencji zepchnięte jest na dalszy plan. Przysłowiowe są już tzw. „organizacje rodzinne” (niekoniecznie chodzi tu o rzeczywiste pokrewieństwo). Takie organizacje, wg słów jednego z krytyków, gorliwie mówią o byciu jedną rodziną i z równą gorliwością promują członków własnej rodziny. Różne „królewskie rody”, żeby nie powiedzieć „mafie”, psują organizację swoim uwikłaniem (czasem opinia „nie mamy ludzi” oznacza, że nie mamy tak samo uwikłanych jak my).

Rola lidera w grupie

Naiwnością byłoby utrzymywać, że lider to ten, który sam wszystko wymyśla, wie najlepiej, a inni mają trzymać się w jego/jej cieniu. Charakter problemów przed jakimi dziś stajemy jest taki, że potrzebujemy wspólnego działania. Pierwszą decyzją, w zależności od charakteru organizacji, jest: jakich współpracowników lider sobie wybierze. A dokładnie: w jakim kluczu. Problem powstaje wówczas, jeśli najważniejszym kryterium jest przychylność wobec lidera, tzn. szukanie ludzi podobnych do siebie, otaczanie się pochlebcami, klakierami, przy jednoczesnych zapewnieniach, że kryterium są umiejętności, że mamy najlepszych fachowców, itp.

Problem z jednorodnymi, bezkrytycznymi środowiskami jest taki, że nie ma w nich kreatywności, nie ma odważnych, innowacyjnych rozwiązań. Te powstają jedynie poprzez ścieranie się różnych opcji. Jeżeli ludzie mają poczucie odpowiedzialności za organizację, to mogą debatować i się kłócić i będzie to prowadzić do dobrych rozwiązań.

W wielu firmach do pracy zespołowej dobiera się ludzi o różnym wykształceniu i odmiennym charakterze (np. humanistów z inżynierami, analityków z ludźmi działającymi intuicyjnie, itp.). Tymczasem nasze środowiska nierzadko najbardziej cenią święty spokój, za wszelką cenę unikają konfliktów, nie pozwalają na tarcia, różnicę zdań, troszcząc się jedynie o jedność, w której nie ma różnorodności. Jedność nie oznacza różnicy. Liderowi potrzebni są współpracownicy, którzy czasem zakwestionują jego czy jej tok myślenia. Dobrą zasadą jest ta podana w XVIII w. przez Johna Wesley’a: „W rzeczach zasadniczych jedność, w drugorzędnych wolność, a we wszystkim miłość.”

Prawda jest rozproszona, nie rezyduje w jednej głowie. Zbieramy ją rozmawiając z wieloma różnymi ludźmi. Wszelkie getta są konstruowane kosztem organizacji. Lekceważenie innych, którzy mają odmienne zdanie może oznaczać utratę istotnej dla przetrwania koncepcji. Przypomina to bajkę Anthonego de Mello o uciekinierze, ściganym przez żołnierzy, który ostatecznie został wydany w ich ręce przez starszyznę wioski, zresztą ludzi bogobojnych. Po jakimś czasie wioska popadła w straszne problemy, a jej mieszkańcy zostali zdziesiątkowani. Prorok, który przechodził przez wioskę powiedział im, że to uciekinier był posłańcem od Boga, który miał ich uratować. Zdumieni odpowiedzieli, że wydali go, ponieważ szukali podpowiedzi w Biblii, gdzie było napisane, że lepiej jest, jeśli jeden umrze za naród… Prorok odpowiedział, że powinni patrzeć nie tylko na literę Pisma, ale również w oczy uciekiniera.

Jedną z charakterystycznych cech wielkich liderów jest to, że wyszukują najlepszych ludzi, angażują ich, współpracują z nimi, doceniają, słuchają, itp. Kościół w Polsce ma tu stale wielkie możliwości.

ks. Andrzej Sarnacki SJ - pracownik Wyższej Szkoły Filozoficzno-Pedagogicznej ‘Ignatianum’; zajmuje się filozofią społeczną, teoriami kultury, duchowością i zarządzaniem.