Kiedy właściciel rozdaje swój majątek. I dlaczego to jest świetna inwestycja

Czyżby niektórzy polscy przedsiębiorcy w czasach pandemii Covid-19 kompletnie postradali zmysły? Oto Paweł Przewięźlikowski, główny akcjonariusz firmy biotechnologicznej Selvita, oraz prezes firmy Ryvu w jednej osobie, postanowił wydać jedną czwartą posiadanego przez siebie majątku. Nie byłoby w tym nic dziwnego ani specjalnie zaskakującego, gdyby za zarobione przez siebie miliony kupił luksusowy jacht lub posiadłość w jakimś nadmorskim kurorcie. Zamożni biznesmeni często tak właśnie postępują. Jednak nasz bohater zdecydował się wydać fortunę na…pracowników własnej firmy…

Przez minione dziesięciolecia rozwoju rodzimego kapitalizmu przyzwyczailiśmy się postrzegać polskich przedsiębiorców zdecydowanie jako bezwzględnych, twardych rekinów biznesu, często skrajnych egoistów nastawionych wyłącznie na własną korzyść.

To bardzo jednostronny i krzywdzący obraz, aczkolwiek mocno zakorzeniony w realnym doświadczeniu wielu Polaków. Tym bardziej cieszą biznesmeni rodzimego chowu, którzy łamią utarte schematy i zadają kłam stereotypom.

Wydać, żeby zarobić

Altruistów w biznesie nie było, nie ma i raczej nie będzie. To od lat znana maksyma, którą świetnie znają zarówno pracodawcy jak i pracownicy. Ci, którym się zdarza myśleć lub, co gorsza, postępować wbrew tej regule, na ogół nie dorabiają się wielkich majątków.

Kradzież jako świetna historia, czyli etyka na opak

Psychologia na co dzień

Bardzo często za maską pozornej filantropii właścicieli różnych biznesów kryje się na zimno skalkulowany interes własny. Czy to źle, czy dobrze? Odpowiedź, jak to zawsze bywa w podobnych przypadkach, nie jest ani prosta, ani tym bardziej jednoznaczna.

W każdym razie przybywa, również u nas, przedsiębiorców, którzy zaczynają rozumieć związek istniejący pomiędzy zadowolonymi i wysoce zmotywowanymi pracownikami a wymiernym sukcesem prowadzonych przez siebie firm.

Upraszczając można powiedzieć, że nowe pokolenie polskich biznesmenów dostrzega to, co na Zachodzie jest od dziesięcioleci dobrze przetestowaną zasadą, że najpierw trzeba zainwestować w ludzi, a dopiero później oczekiwać zwrotu w postaci wypracowanej przez nich wartości dodanej.

Przedsiębiorcy typu X

Psycholodzy biznesu już dawno temu zauważyli, że przedsiębiorcy różnią się w swoim podejściu, stosunku i postawie względem pracowników, których zatrudniają.

Ażeby lepiej zrozumieć to zjawisko skonstruowali model typu X – Y. Następnie wszystkich prowadzących i zarządzających różnymi biznesami przypisali do jednego z tych zbiorów.

Umownie przedsiębiorcy typu X, na bardzo głębokim, nierzadko nieuświadomionym poziomie, uważają, że:

- współpracowników trzeba zmuszać do pracy i stale kontrolować; jeśli się tego nie robi, wszystko, na koniec dnia, trzeba wykonywać samemu;

- pracownicy nie chcą przyjmować odpowiedzialności ani się w nic angażować;

- przeciętny człowiek jest leniwy i stara się za wszelką cenę unikać jakiejkolwiek pracy,

- kreatywność wśród pracowników należy do absolutnej rzadkości i jest cechą nielicznych;

- większość ludzi pragnie otrzymywać jasno sformułowane cele, aby sami nie musieli o nich myśleć.

Pandemia Covid-19 a totalny reset kapitalizmu – czy to możliwe?

Styl życia

Przedsiębiorcy typu Y

Z kolei przedsiębiorcy i menedżerowie typu Y wyznają zupełnie inne przekonania. Według nich:

- praca jest dla większości ludzi równie naturalna jak zabawa, wypoczynek i sport;

- praca winna przynosić radość i zadowolenie - te zaś należy starannie kultywować i wzmacniać;

- pracownicy chętnie przyjmują odpowiedzialność i angażują się, gdy tylko są do tego w naturalny sposób motywowani, popierani oraz mają możliwość współtworzenia, samokierowania i samokontroli;

- większość pracowników jest daleko bardziej twórcza, niż to się pozornie wydaje, tylko owa kreatywność ma szansę rozwinąć się w określonych warunkach stworzonych przez przedsiębiorców;

- zdecydowana większość pracowników myśli innowacyjnie, gdy tylko stworzy im się ku temu szansę.

Motywacja negatywna i pozytywna

Motywacja przybiera w takim rozumieniu dwie postaci - negatywną, której symbolem jest „kij”, oraz -  pozytywną, którą symbolizuje „marchewka”.

„Kij” oznacza wszystkie metody nacisku i przymusu, które mogą być stosowane w celu zmuszenia pracownika do wykonania zadania. Mogą to być: brak premii, rozmowa dyscyplinująca, groźby, nagana, pretensje, ciągła i stała kontrola.

Z kolei pod hasłem „marchewka” kryje się to wszystko, co drugą osobę może skłonić do „biegu”, czyli do tego, by pracowała efektywniej. Są to np. awanse, odpowiedzialność, uznanie, pochwała osiągnięć, szacunek itp.

Obydwa podejścia - X i Y - mają swoje dobre i złe strony.

Wydaje się, że „metoda kija” bywa skuteczna w przypadku prostych i nieskomplikowanych prac (typu taśma produkcyjna lub układanie czegoś według uprzednio precyzyjnie określonego planu).

Na dłuższą metę i przy bardziej skomplikowanych przedsięwzięciach, motywowanie ludzi według podejścia X zwyczajnie zawodzi. Dzieje się tak, ponieważ:

- nacisk musi istnieć stale;

- ludzie pracują wtedy, gdy pojawiają się interwencja i kontrola;

- takie podejście konsumuje wiele czasu i wysiłku od zarządzającego i wymaga rozbudowanego systemu kontroli;

- budzi w podwładnych wiele niepotrzebnych, negatywnych uczuć, frustracji, agresji i mechanizmów obronnych.

Z kolei podejście typu Y wydaje się znakomite w przypadku skomplikowanych zadań i celów oraz wszędzie tam, gdzie do ich wykonania potrzeba wysoce wykwalifikowanych specjalistów z ogromnym doświadczeniem i wyrafinowaną wiedzą. Niemniej jednak i takie podejście (chociaż w pierwszej chwili trudno w to uwierzyć) ma swoje wady i słabe strony:

- przede wszystkim, „marchewka” musi być stale obecna w polu świadomości podwładnego;

- pojawia się realne niebezpieczeństwo zaproponowania komuś niewłaściwej (nietrafionej) „marchewki”;

- koniecznością jest tutaj wymóg dobrego porozumienia z podwładnym (wysokie umiejętności interpersonalne po obydwu stronach);

- „marchewka” musi w końcu być dana, a na jej miejsce trzeba znaleźć następną o większej niż poprzednia sile motywacyjnej;

- podejście typu Y zakłada, zarówno u pracodawcy jak i u pracobiorcy, zdolność do zmiany własnych nastawień i postaw;

- na koniec przedsiębiorca typu Y musi znaleźć czas na zaproponowanie właściwej "marchewki" dla każdego z pracowników.

Dyskretny urok motywacji

Biorąc jednak pod uwagę galopujący w transformacji świat, w tym radykalnie zmieniające się stosunki pracy, widać gołym okiem, że innowacyjny pracownik przyszłości, to przede wszystkim osoba z silną motywacją wewnętrzną.

Doskonale to zrozumiał przywołany na początku właściciel Selvity Paweł Przewięźlikowski, który przeznaczył jedną czwartą osobistych udziałów na programy motywacyjne dla swoich pracowników. To najwyższe z możliwych zaangażowanie na poziomie menedżera i lidera typu Y.

Teraz pozostaje mieć nadzieję, że w ślad za nim pójdą inni polscy biznesmeni i przedsiębiorcy.