W przywództwie nie chodzi o nas

I to jest symbol, to jest znak, czyż nie? Umywanie nóg oznacza: "jestem, by ci służyć". (...) Jako kapłan i jako biskup muszę wam służyć.
Papież Franciszek, Homilia w Casal del Marmo, 28 marca 2013 r.

Nie możemy przewodzić innym, jeśli nie jesteśmy w stanie pokierować sobą. Nie można też przewodzić innym, jeśli używa się władzy głównie do tego, by służyła nam i naszemu ego. W przywództwie nie chodzi o nas, tylko o innych - o nasze rodziny, społeczności, kolegów lub klientów.

"Get over yourself" - odpuść sobie, jak bez ogródek mówią nowojorczycy. Pogódź się z tym, że nie jesteś najważniejszy. Papież Franciszek ujmuje to głębiej - prawdziwą władzą jest służba. Te dwa zdania streszczają w sobie paradoks przywództwa. Liderzy muszą wejrzeć głęboko w siebie, lecz to wejście w siebie w ostatecznym rozrachunku ma pomóc im wyjść poza krótkowzroczną perspektywę, ograniczającą tak wielu przywódców, którzy nigdy nie patrzą dalej niż na czubek swojego nosa, nie wychodząc poza swój dział, swoją firmę, swoje pieniądze, poza to, co ich i tylko ich. Dobrzy liderzy patrzą dalej. Czują się powołani do przekraczania siebie, do sprawowania misji większej niż tylko ich własny interes. Jaki obraz może przybliżyć nam szlachetną naturę transcendentnego przywództwa?

A może umyć nogi?

Gdy Jezus i uczniowie zebrali się na posiłek, który okazał się ich Ostatnią Wieczerzą przed ukrzyżowaniem Nauczyciela, Jezus wykonał szokujący gest: jak pisze ewangelista Jan, "nalał wody do misy. I zaczął obmywać uczniom nogi". Apostoł Piotr zaprotestował: "Nie, nigdy mi nie będziesz nóg umywał", zakłopotany i zapewne wściekły, że Jezus wykonuje pracę zastrzeżoną dla niewolników, a ściślej mówiąc dla niewolników, którzy nie byli Żydami, ponieważ uważano, że tak brudne zajęcie nie licuje z godnością niewolników żydowskich. Jezusowi chodziło jednak o coś, co nie miało nic wspólnego z nogami: "Jeżeli więc Ja, Pan i Nauczyciel, umyłem wam nogi, to i wy powinniście sobie nawzajem umywać nogi" (J 13, 5. 8. 14).

Obrazy filmowe i telewizyjne wciąż błędnie przedstawiają tę wymowną scenę. Jezus, pracowicie myjąc dwanaście par stóp, nawet się przy tym nie poci; zresztą na filmach stopy te są zawsze czyste i trudno powiedzieć, dlaczego Jezus je właściwie myje, choć uczniowie, boso bądź w najlepszym wypadku w sandałach, musieli przecież chodzić po świecie, w którym nie było brukowanych dróg, salonów pielęgnacji stóp, kanalizacji i rygorystycznych norm sanitarnych. Jezus umył brudne, pokryte kurzem stopy, być może nawet skalane ludzkimi i zwierzęcymi odchodami. Tak było naprawdę.

Tę symboliczną scenę wspomina się w kościołach chrześcijańskich w Wielki Czwartek; wybrani parafianie odgrywają wówczas rolę apostołów, a proboszcz rolę Jezusa. Rytuał ten zazwyczaj odbywa się tak jak na filmach - bez żadnych realistycznych szczegółów. Kiedyś zaszczyt udziału w obrzędzie mycia nóg spotkał mojego brata, gdy miał dziesięć lat; w rzeczywistości jednak umyła mu je wcześniej moja pobożna matka, Irlandka, która przy okazji starła z nich na wszelki wypadek cały naskórek, zasypując je następnie taką ilością talku dla niemowląt, że gdy mój brat ściągnął buty, nad ołtarzem ukazała się chmura aromatycznego proszku. Równie stylizowany bywa ten sam obrzęd sprawowany przez papieża w Bazylice Świętego Jana Chrzciciela na Lateranie, gdzie wybrani biskupi lub seminarzyści odgrywają apostołów; wątpię, by którykolwiek z nich zaryzykował kiedyś zakończenie duchownej kariery, podając papieżowi do umycia śmierdzące stopy.

Lecz w roku 2013 papież Franciszek wprowadził do tej ceremonii nieco szokującego realizmu, inspirując się pierwotnym gestem Jezusa. Zamienił lśniącą marmurową posadzkę Bazyliki Świętego Jana Chrzciciela na szarą kamienną podłogę rzymskiego więzienia dla młodocianych Casal del Marmo i ucałował stopy nie starannie wybranych kleryków i innych osobistości katolickich, lecz młodocianych przestępców obojga płci, których uznano za niegodnych chodzenia po ulicach bez ścisłego nadzoru.

Nie wszyscy byli tym zachwyceni. Wielki Czwartek jest w katolicyzmie świętem bardzo wymownym; kojarzy się zwłaszcza z ustanowieniem kapłaństwa, i niektórzy katolicy byli zgorszeni, że udziałem w obrzędzie uhonorowano kobietę, która na dodatek nie była nawet chrześcijanką. Pewien kanonista dość ostentacyjnie wyraził swoją dezaprobatę, nazywając gest papieża "wątpliwym przykładem".

Papież jednak zrobił jedynie to, co robią niekiedy wszyscy dobrzy liderzy, wstrząsając naszą wyobraźnią, skoro staliśmy się zbyt bezkrytyczni, i zdzierając patynę czasu z dobrze znanego zwyczaju, by odsłonić żywy nerw niewygodnej prawdy. W tym przypadku rzucił wyzwanie naszym wyobrażeniom na temat władzy, autorytetu i przywództwa. Jak tłumaczył młodym osadzonym, "To jest symbol, to jest znak, czyż nie ? Umywanie nóg oznacza «jestem, by ci służyć». (...) Jako kapłan i jako biskup muszę wam służyć".

Gest ten skierowany był jednak nie tylko do przywódców Kościoła. "Nigdy nie zapominajmy, że prawdziwą władzą jest służba" - powiedział papież Franciszek gdzie indziej, zwracając się do "wszystkich tych, którzy zajmują odpowiedzialne stanowiska w dziedzinie gospodarczej, politycznej i społecznej, wszystkich mężczyzn i kobiety dobrej woli".

Codziennie twardo stąpać po ziemi

Gesty i słowa wiele znaczą, lecz ostatecznie najbardziej liczą się wyniki. Jak napisał niegdyś historyk i biograf prezydentów  James MacGregor Burns, "ostatecznym praktycznym sprawdzianem przywództwa jest realizacja zamierzonych, realnych zmian, odpowiadających trwałym potrzebom ludzi i narodów". Jeśli historie o myciu nóg wydają nam się zbyt ezoteryczne, to Burns skupia się na zasadniczym pytaniu, które staje przed każdym liderem (i powinno nękać tych, którzy nie przechodzą pomyślnie sprawdzianu). Wielcy przywódcy dokonują zmian, które odpowiadają trwałym potrzebom ludzi. Czy zatem nasze przywództwo służy przede wszystkim zaspokojeniu potrzeb ludzi, czy też naszych własnych potrzeb?

Przykładem sytuacji, w której liderowi rzeczywiście leży na sercu służba, niech będzie postawa pewnego lekarza z izby przyjęć. Doktor David Hughes pracuje w Mercy Medical Center w mieście Durango w stanie Kolorado, ośrodku należącym do jednego z największych systemów opieki zdrowotnej w Stanach Zjednoczonych, Catholic Health Initiatives (CHI), któremu mam zaszczyt przewodniczyć. Naszą najważniejszą wartością jest szacunek: Księga Rodzaju mówi nam, że człowiek został stworzony na obraz i podobieństwo Boga. (Jaki byłby świat, gdyby ludzie rzeczywiście zachowywali się tak, jakby w to wierzyli?) Nasi pacjenci i koledzy przekonują się o prawdziwości tych słów, jeśli traktujemy ich z szacunkiem, świadomi, że w każdym z nich obecny jest Bóg.

W życiu zawodowym jest to wysoki standard. Nasi pracownicy borykają się przecież z tymi samymi problemami, które można spotkać w każdym miejscu zatrudnienia: są zbyt obciążeni pracą, zbyt wiele zmian zachodzi zbyt szybko, podlegają nieustannej presji w obliczu niedoborów i oszczędności itd. Mam ogromny szacunek dla ogromnej większości naszego personelu, liczącego osiemdziesiąt pięć tysięcy osób, które mimo ciągłej presji skupiają się nie tylko na ograniczeniach finansowych, lecz na tej ostatecznej, granicznej wartości, wynikającej z celu, dla którego tutaj jesteśmy. Doskonałym przykładem takiej postawy jest doktor Hughes. Pewna pielęgniarka w artykule opublikowanym w jednym z naszych biuletynów opisała sytuację, która wydarzyła się późno w nocy w izbie przyjęć, gdzie przyjmujemy pacjentów pilnie potrzebujących opieki lekarskiej. "Jeden z naszych częstych pacjentów (...) był bez butów. Był też bezdomny. Przed wypisaniem pacjenta doktor Hughes zdjął swoje buty i dał je bosemu człowiekowi. Pacjent podziękował, a doktor Hughes wrócił do domu bez butów".

Przeczytawszy tę opowieść, skontaktowałem się z doktorem Hughesem. Instynktownie wzbraniał się przed moim komentarzem, że zrobił coś godnego pochwały. "Naprawdę nie uważam, by było to jakieś poświęcenie. Buty były już stare; przebiegłem w nich wiele mil". Gdy pacjent powiedział, że potrzebuje butów, "niewiele myśląc popatrzyłem na swoje zniszczone, stare buty do biegania i dałem je pacjentowi. Wyszedłem z izby przyjęć, wsiadłem do samochodu i pojechałem do domu w samych skarpetkach".

"Ale dlaczego pan to zrobił?" - nalegałem. Ostatecznie dzielenie się butami nie należy do codziennych zachowań lekarzy pracujących w ambulatorium. Miałem nadzieję usłyszeć od niego coś o poczuciu celu i nie zawiodłem się. "Jeśli chodzi o moje motywy pomagania ludziom, muszę przyznać, że gdy miałem dwanaście lat, obiecałem coś Bogu. Należę do Kościoła Jezusa Chrystusa Świętych w Dniach Ostatnich i moim obowiązkiem jest działać w imieniu [Pana] - robić to, co Pan zrobiłby na moim miejscu" - na przykład oddać buty potrzebującemu.

Doktor Hughes skontaktował się ze mną jeszcze raz następnego dnia. Najwyraźniej wciąż był zakłopotany tym, że wyróżniłem go pochwałą, chciał więc upewnić się, że wiem, że nie zrobił nic wyjątkowego. "Popytałem trochę kolegów i koleżanki z izby przyjęć i sam się zdziwiłem, jak częste są przypadki różnych bezinteresownych czynów, które obywają się bez żadnego rozgłosu: ktoś podwiezie pacjenta, ktoś da potrzebującemu dwadzieścia dolarów, ktoś inny poświęci nieco czasu na wysłuchanie czyjejś historii. Jedna z pielęgniarek, która ostatnio poszła na emeryturę, miała zwyczaj pytania weteranów o ich historie z czasów drugiej wojny światowej".

Jaki jest morał tej historii ? Jeśli dysponujemy zespołem złożonym z osiemdziesięciu pięciu tysięcy pracowników służby zdro wia, od neurochirurgów po dozorców i księgowych, chętnych, by służyć innym do tego stopnia, że w razie potrzeby gotowi są nawet oddać komuś buty, to na pewno uda się nam osiągnąć także większość innych celów, na których tak bardzo nam zależy, takich jak wysoka jakość usług, bezpieczeństwo i wysoki poziom opieki nad pacjentami. Gotowość do służenia innym działa jak magiczna pigułka, zmieniająca naszą instytucję w zdrową organizację, osiągającą znakomite wyniki.

Ta magiczna pigułka działa nie tylko w przypadku przedstawicieli takich profesji jak służba zdrowia czy opieka społeczna. Mój przyjaciel Ed Speed, zostawszy dyrektorem jednego z największych amerykańskich banków kredytowych, zastał tam, jak to określił, "źle funkcjonującą, nastawioną obronnie kulturę korporacyjną (...), skupioną na sobie, opartą na lęku, a często także i na poniżaniu innych". (Wielu czytelników pomyśli zapewne, że Ed opisuje ich własne miejsce pracy!) Żadna firma nie może dobrze prosperować, jeśli panujące w niej stosunki pomiędzy pracownikami oraz relacje pomiędzy pracownikami i klientami obciążone są opisanym wyżej nastawieniem. Ed miał świadomość, że musi wywrócić tę zajętą wyłącznie sobą kulturę do góry nogami; po chwili refleksji wraz z innymi menadżerami zdecydował się użyć służby jako dźwigni zmian.

Zaczęli mówić o tym cały czas, propagując nowe hasło firmy: "Jeśli nie obsługuję klienta, to powinienem bez reszty zająć się obsługiwaniem kogoś, kto właśnie to robi". Inaczej mówiąc, wszyscy mają służyć. Wiadomo jednak, że wiele firm wymyśla różne hasła czy deklaracje wspólnych wartości i że jesteśmy już tak znużeni korporacyjną propagandą, że widząc je, odwracamy oczy, gdyż za słowami nie idą czyny. Ed i jego koledzy wiedzieli więc, że sami muszą potraktować swoje deklaracje bardzo poważnie, by miło brzmiące słowa zmieniły się w rzeczywistość.

Menadżerowie zobowiązali się wzajemnie do tego, że pierwsi będą dawać przykład postaw i zachowań, których oczekiwali od innych. Każdemu działowi pozwolono dwa razy w roku oceniać pracę innych, współpracujących z nim działów. Ed wspomina, że "na wyniki trzeba było czekać ponad cztery lata", lecz w tym czasie jego bank znalazł się na publikowanej przez "Houston Chronicle" liście najlepszych pracodawców, a wskaźniki stopnia zadowolenia klientów osiągnęły w nim poziom w tej branży dotąd niespotykany.

Wyniki te osiągnięto nie tylko dlatego, że zastosowano właściwe metody zarządzania i wdrożono odpowiednie procedury, choć i to niewątpliwie miało swoje znaczenie. Osiągnięto je, gdyż odwołano się do najgłębszych przekonań pracowników, mówiąc im, że są na tym świecie nie po to, by im służono, lecz po to, żeby służyć. Jak mówi Ed, "przygotowano grunt" pod kulturę służby, którą chciał zaszczepić, odwołując się do osobistych przekonań personelu. "Sądzę, że po prostu stworzyliśmy środowisko, w którym wiara mogła zyskać pewne znaczenie i znaleźć wyraz w pracy, która stała się służbą, nie ograniczając się jedynie do rutynowego obsługiwania klientów. Nie dodaliśmy niczego, czego by nasi pracownicy nie mieli już w sobie. Usunęliśmy tylko przeszkody".

Taka kultura służby nieuchronnie wpływa na zachowanie wszystkich, łącznie ze stosunkiem szefów do ich zespołów. Wkrótce po przyjęciu przez ojca Bergoglia sakry biskupiej ksiądz z jego diecezji znalazł się w szpitalu, gdzie oczekiwał na operację. Jak pisze jeden z jego współbraci w kapłaństwie, "[biskup Bergoglio] spędził całą noc w szpitalu, zatroskany o stan zdrowia owego księdza. Naprawdę poruszyło to pozostałych kapłanów, nigdy przedtem nie widzieli bowiem arcybiskupa, który spędziłby całą noc w szpitalu, czuwając przy którymś z nich [podkr. - Ch.L.]". Możemy być pewni, że wieść o tym zdarzeniu rozchodziła się szybciej i wywarła na księżach większe wrażenie niż jakiekolwiek kazanie o miłości i miłosierdziu.

Ojciec Tomás Bradley opowiada inną historię świadczącą o tym, jak bardzo jego przełożony skupiony był na służeniu swoim podwładnym. Jako prowincjał ojciec Bergoglio wysłał kilku argentyńskich seminarzystów na studia w Japonii, a parę miesięcy później odbył trwającą trzydzieści pięć godzin podróż z przesiadkami, by sprawdzić, jak się miewają. Młodzi jezuici, prawdopodobnie wiedząc, że ojciec Bergoglio sam kiedyś marzył o misjach w Japonii, zaprosili swojego przełożonego na krótką wycieczkę, chcąc pokazać mu kilka atrakcji turystycznych. Co odpowiedział prowincjał? "Przyjechałem tu spotkać się z wami". Cały czas poświęcił na indywidualne spotkania ze swoimi seminarzystami, po czym odjechał na lotnisko i następne ponad trzydzieści godzin spędził w samolocie, wracając do domu.

Służba kosztem osobistych wyrzeczeń

Oczywiście, niekiedy zobowiązania wobec zespołu kosztują nas nieco więcej niż nieprzespaną noc czy utratę sposobności do zwiedzania. Świadczy o tym historia Ethana Bermana, mojego dawnego kolegi z J.P. Morgana. Po odejściu z J.P. Morgana Ethan był przez jakiś czas dyrektorem RiskMetrics, wysoce wyspecjalizowanej firmy zajmującej się analizami finansowymi. Specjaliści w rodzaju fachowców z RiskMetrics zarabiają duże pieniądze, pomagając firmom w ocenie ryzyka ich portfela inwestycyjnego, dlatego też wiadomość, jaką w 2004 roku rozesłał do swoich menadżerów, wielu z nich wprawiła w zdumienie. Dla firmy był to znakomity rok, Ethan miał więc wszelkie powody ku temu, by spodziewać się po swoim zarządzie pokaźnej premii.

Ethan sprawił jednak swoim współpracownikom pewien kłopot. Tuż przed posiedzeniem zarządu, na którym miano zatwierdzić wypłatę premii, Ethan napisał do kolegów, że "wyniki lepsze od spodziewanych firma osiągnęła dzięki pracy wielu pracowników pełniących inne funkcje i dlatego chciałbym, by wypłacono [im] większe premie niż mnie". Inaczej mówiąc: jestem szefem, mieliśmy wspaniały rok, ale przyznajcie moim podwładnym część nagród, które przyznalibyście mnie. Jeśli kogoś to nie dziwi, to chyba powinno. Ta branża często przyciąga wielu spryciarzy, którzy przychodzą do niej wyłącznie dla pieniędzy; ich tożsamość i poczucie wartości opierają się na tym, ile zarabiają w porównaniu z innymi.

Ethan odrzucił jednak tę mentalność, nie chcąc, by jego wynagrodzenie zależało wyłącznie od "wysokości zarobków innych dyrektorów w podobnych firmach", jak napisał w swojej notatce, gdyż takie podejście "opiera się na przypadku i służy wyłącznie samemu zainteresowanemu". Przyznając członkom swojego zespołu nagrody, które miały trafić do jego kieszeni, Ethan jednoznacznie oświadczył, że służy nie sobie, lecz zespołowi, którym kieruje. Co więcej, dał dodatkowo wyraz swojej wizji przywództwa, proponując zarządowi, by "poszerzył definicję lidera", obejmując tym pojęciem nie tylko szefów najwyżej usytuowanych w hierarchii, lecz także tych pracowników, którzy "wielokrotnie dowiedli, że realizują wartości, w które wierzymy jako firma, i przez to przewodzą innym nie dzięki stanowisku, lecz przez przykład, jaki dają innym". W jednej z rozmów Ethan powiedział mi o najważniejszym efekcie całego zdarzenia: wielu jego współpracowników wysłało z dumą jego notatkę swoim rodzicom. Jeśli się nad tym zastanowić, jest to niezły barometr przywództwa - czy nasi współpracownicy i podwładni opowiadają z dumą swoim rodzicom o naszym stylu i wartościach, którymi się kierujemy?

Jeśli czyn, na który zdobył się Ethan, dostarcza nam przykładu pewnej wizji przywództwa, to zupełnie przeciwnej postawie dał wyraz szef Viacomu, amerykańskiej grupy mediowej zarządzającej między innymi takimi kanałami telewizyjnymi, jak MTV i Comedy Central. W roku 2008, trzy tygodnie przed Bożym Narodzeniem, dwóch wysokich przedstawicieli zarządu firmy wysłało do pracowników notatkę, która zapewne nie wzbudziła w nich ani bożonarodzeniowej radości, ani chichotu, do jakiego przyzwyczaiły nas produkowane przez nich programy telewizyjne. Tamtego roku rynki światowe przeżyły załamanie. Wartość akcji Viacomu spadła o połowę, firma była poważnie zadłużona. Jej przyszła kondycja - pisali szefowie - "będzie zależała od naszej wspólnej determinacji, z jaką dostosujemy się do sytuacji (...), dokonując trudnych wyborów". Powołując się na potrzebę zmiany struktury kosztów, którą należy dostosować do "ewoluującego środowiska ekonomicznego", oznajmili, że zamierzają zwolnić 7 procent personelu (ponad ośmiuset pracowników) i zamrozić wszystkie pensje wyższej kadry menadżerskiej.

Rozumiem konieczność "trudnych wyborów", których musieli dokonać ci liderzy; gdy wartość akcji na rynku spada na łeb, na szyję, firmy mogą ulec unicestwieniu, jeśli ich zarządy nie podejmą bolesnych kroków, do których należą także zwolnienia. To samo latami musiałem robić nieraz wiele razy. Zawsze jest to trudne, a niekiedy nieuniknione.

Mimo to można uprzejmie spytać, czy ci szefowie dokonali przynajmniej jednego "trudnego wyboru", który świadczyłby o "wspólnej determinacji" sławionej w ich oświadczeniu. Być może dyrektor Viacomu mógłby zrezygnować, podobnie jak uczynił to Ethan Berman, przynajmniej z niewielkiej części pakietu wynagrodzeń o łącznej wysokości dwudziestu trzech milionów dolarów, który zarząd przyznał mu w tymże feralnym roku 2008, gdy setki jego podwładnych oczekiwały na wymówienie, podczas gdy on dostał roczną nagrodę o trzy miliony dolarów większą od poprzedniej.

Niewielu z nas zostaje dyrektorami korporacji. Nie musimy rozstrzygać, jakie wynagrodzenie nam wystarczy. Musimy za to odpowiedzieć sobie na pytanie o wiele bardziej podstawowe: czy przejdę przez życie przede wszystkim po to, by służyć innym, czy też po to, by służyć samemu lub samej sobie? Nasza odpowiedź - nasze poglądy na cel życia i rolę lidera - zdecyduje o tym, jak będziemy zachowywać się jako rodzice, nauczyciele, stażyści lub menadżerowie. Jest mało prawdopodobne, że nasze zapatrywania i wzorce zachowań ulegną z czasem jakiejś zasadniczej zmianie: jak mówi przysłowie, czym skorupka za młodu nasiąknie, tym na starość trąci. Jeśli samolubny menadżer, pnąc się po szczeblach zawodowej kariery, dochodzi do fotela dyrektora, to zazwyczaj nie przeobraża się przy tym w szefa, który pojmuje swoją misję jako służbę podwładnym, klientom i społeczeństwu. Jego egotyczna ambicja i karierowiczostwo zbyt mocno wżarły się w jego duszę, a awans jeszcze utwierdził go w jego postawie.

Nowy lider musi znaleźć w sobie siłę, która pozwoli mu oprzeć się niszczącemu działaniu egoistycznej kultury, zarówno w miejscu pracy i w swojej organizacji, jak i poza nią. Dlatego właśnie najważniejsza część formacji nowych przywódców polega na osobistej, nazbyt często lekceważonej pracy wewnętrznej, dzięki której dziś wyrabiamy sobie przekonania, które jutro będą kierować naszym działaniem. Do takich właśnie przekonań należy wola służby.

Formacja na rzecz mentalności służby

Rozumiał to Ignacy Loyola. Powołując do życia zakon jezuitów, stworzył system formacji, który uwzględnia tę właśnie potrzebę. Nowicjusze - do których należał kiedyś obecny papież Franciszek - byli (i nadal są) konfrontowani z koniecznością podejmowania ważnych wyborów w czasie odprawiania trzydziestodniowych Ćwiczeń duchowych, stanowiących kluczowy element formacji do przywództwa w Towarzystwie Jezusowym. Tuż po medytacjach poświęconych samoocenie, o których mówiliśmy w poprzednim rozdziale, Ignacy każe jezuitom przedstawić sobie świat jako pole bitwy, na którym uczniowie Jezusa zmagają się z zastępami Lucyfera, siedzącego "na tronie z ognia i dymu, w postaci strasznej i budzącej grozę". W obrazie tym wydaje się dominować późnośredniowieczna wyobraźnia świętego Ignacego, trzeba mu jednak przyznać, że miał niemal hollywoodzki talent do tworzenia obrazów gotowych do przeniesienia na ekran filmowy!

Ów "śmiertelny wróg natury ludzkiej", jak święty Ignacy nazywa siłę zła obecną w naszym życiu, specjalizuje się w "zarzucaniu na ludzi" autodestrukcyjnych "sieci i łańcuchów", które zniekształcają nasz sposób postrzegania świata i roli, jaką mamy w nim do odegrania. Sieci i łańcuchy? Ignacy mówi, że pożądamy pieniędzy, władzy i zaszczytów, lecz gdy do nich dojdziemy, biorą nas one w posiadanie, krępują i niewolą. Gdy w grupie około pięćdziesięciu stażystów rozpoczynałem szkolenie dla przyszłych menadżerów J.P. Morgana, byliśmy beztroskimi ludźmi, którzy wiedli przyjemne życie: mieliśmy interesującą, dobrze opłacaną pracę w powszechnie szanowanej firmie.

Z czasem jednak trudno się nam było oprzeć mrocznemu nurtowi, który wciągał nas w wir chciwości i ambicji; moja premia wydawała mi się ogromną kwotą, dopóki pół godziny później nie dowiedziałem się, że jeden z kolegów dostał większą. Czułem zazdrość, gratulując awansu kolegom, którzy sześć miesięcy wcześniej niż ja zostawali wiceprezesami lub którzy szybciej pięli się po szczeblach kariery. Pierwsze niewinne kroki na drodze kariery mogą stać się wędrówką po śliskich zboczach, z których łatwo spaść, popadając w uzależnienie od tego, co święty Ignacy nazwał "próżną chwałą światową" i "bezmierną pychą". Poddani działaniu takich subtelnych, lecz niestrudzonych sił zaczynamy wierzyć, że świat kręci się wokół nas, wokół naszych zarobków i tego, co inni o nas sądzą. Tak działa wróg ludzkiej natury.

Święty Ignacy przestrzega nowicjuszy przed tą pułapką zaabsorbowania sobą, chcąc, by jezuici byli raczej pokorni niż owładnięci obsesją na punkcie własnego honoru, raczej prości niż opanowani żądzą pieniędzy i raczej (jako towarzysze Jezusa) skupieni na służeniu innym niż obsesyjnie zajęci sobą. W Ćwiczeniach duchowych Ignacy wbija swoim współbraciom do głowy ten zasadniczy wybór, czyniąc z niego fundament kultury tworzonego przez siebie zakonu. Motto jezuitów brzmi: Ad maiorem Dei gloriam, czyli "dla większej chwały Bożej". Taka postawa wyzwala niestrudzoną, entuzjastyczną wręcz energię: chcemy odtąd nie tylko czynić to, co służy Bożej chwale, lecz także zawsze szukać tego, co może przyczynić się do jeszcze większej chwały Bożej.

Jednocześnie jednak motto to stanowi wyzwanie kwestionujące każdą myśl i każdy czyn jezuity, jakby mówiło: "Hej, jezuito, to elokwentne kazanie, które układasz, czy ten nowy projekt budynku uniwersyteckiego, który tworzysz - czy aby na pewno robisz to wszystko dla chwały Bożej, czy też może służysz sobie i pochlebiasz swojemu ego?".

Kiedy byłem osiemnastoletnim nowicjuszem, uważałem podawane przez Ignacego ekstrawaganckie, barokowe opisy ognistego tronu Lucyfera za nazbyt staromodne; równie przestarzałe wydawały mi się słowa o "chwale światowej" i "bezmiernej pysze".

Problem polegał nie na tym, że byłem bardziej kulturalny od świętego Ignacego, lecz na tym, że byłem zbyt naiwny, by dostrzec i zrozumieć otaczającą mnie rzeczywistość. Po kilkunastu latach przepracowanych w bankowości inwestycyjnej wiem z pewnością, że "śmiertelny wróg ludzkiej natury" istnieje naprawdę, niezależnie od tego, jak pojmujemy to pojęcie - czy w kategoriach religijnych, czy czysto psychologicznych. Chciwość, pycha, arogancja, zazdrość, egoizm, próżność i tuzin innych demonów naszej osobowości mogą wykrzywić nam obraz świata, by następnie ostatecznie nas zdominować.

Życie dorosłego człowieka rzeczywiście przypomina nieraz duchowe pole bitwy, walki pomiędzy zaabsorbowaniem sobą a realnym oddaniem jakiemuś celowi, który jest ważniejszy od nas. Ta codzienna walka zazwyczaj rozgrywa się w sposób nieomal niedostrzegalny, wówczas gdy decydujemy, czy poświęcić następną wolną godzinę na oglądanie telewizji, czy na rozmowę z dziećmi, czy wydać kilka dolarów na kolejną nową koszulę, czy przeznaczyć je na jakiś cel dobroczynny. Wraz z naszą pozycją lidera rośnie też skala pokus, którym musimy się przeciwstawić.

Dlaczego wszyscy musimy myśleć jak przywódcy

Jeśli założymy, że walka ta dotyczy jedynie celebrytów, menadżerów zarabiających miliony czy prominentnych polityków, czekają nas kłopoty. Papież Franciszek na przykład jako wierny syn świętego Ignacego rozumie, że każdy człowiek wystawiony jest na pokusę wybujałego egoizmu, nawet ci, którzy wybrali najprostszą i najszlachetniejszą drogę życia, jak jego współbracia kapłani i ludzie Kościoła. Choć ich powołanie zdaje się nie mieć nic wspólnego ze sławą ani bogactwem, papież dostrzega niebezpieczeństwo grożące im ze strony demonów klerykalizmu i pogoni za karierą. Zauważa, że także we wspólnotach chrześcijańskich są "karierowicze, którzy szukają własnej korzyści" i "chcą własnej chwały".

Od podobnych pokus nie jest wolny nawet sam papież. W istocie, cotygodniowe gigantyczne dawki publicznego uwielbienia podczas audiencji papieskich mogą jeszcze bardziej niż nas, zwykłych ludzi, narazić następcę świętego Piotra na podszepty wymienionych przez Ignacego demonów chwały i pychy. Papież jezuita z pewnością zdaje sobie z tego sprawę; dlatego prosił biskupów argentyńskich o modlitwę, "abym mógł odczytać i zrozumieć to, czego Bóg ode mnie chce, a nie czynić to, co ja chcę".

Nie ma tygodnia, w którym papież Franciszek nie wspomniałby o walce o pokorę, nawiązując przy tym niekiedy do nauk swojego duchowego ojca, świętego Ignacego, i do jego wyrazistych obrazów duchowego pola bitwy. Nie jest to symptom hołdowania staromodnemu, średniowiecznemu sposobowi myślenia. Wygląda raczej na to, że papież widzi, iż bitwa o kontrolę nad ego stała się dziś szczególnie zacięta. Pomyślmy, z czym mamy do czynienia. Prominentni politycy, ludzie biznesu i telewizyjni kaznodzieje stali się medialnymi celebrytami, porównywalnymi z gwiazdami rocka; wielu z nich zarabia rocznie tyle, ile nauczyciel, urzędnik czy niższy rangą pracownik firmy zarobiłby przez trzysta lat. W czasopismach o zasięgu krajowym corocznie ukazują się listy najlepiej zarabiających szefów korporacji. Publikowane są też listy najbogatszych ludzi na świecie, najlepszych uczelni i największych donacji dla instytucji akademickich. Właściwie każdy, kto z determinacją dąży do rozgłosu, może przynajmniej przez chwilę być sławny, jeśli chce popisać się swą ułomnością w programach typu reality show.

Wokół nas pełno jest podniet zachęcających do odniesienia sukcesu, który skupia naszą uwagę wyłącznie na nas samych; brakuje natomiast zachęty do służby innym. Często ogranicza się ona do osobistych przekonań i postaw liderów.

Prawdziwą władzą jest służba

W rozdziale tym skupiliśmy się na pytaniu, z którym zmierzyć się musi każdy lider: czy jesteśmy tu po to, by służyć sobie, czy też po to, by służyć innym? Odpowiadając na nie, nowi liderzy muszą przekroczyć siebie i wznieść się ponad to, co papież Franciszek nazwał wieloma małymi i wielkimi bożkami, "które mamy i do których się uciekamy, u których szukamy naszego bezpieczeństwa i w których często je pokładamy. Są to bożki, które często dobrze ukrywamy. Może to być ambicja, karierowiczostwo, pragnienie sukcesu, stawianie siebie w centrum, skłonność do dominowania nad innymi, roszczenie, by być wyłącznymi panami naszego życia, jakiś grzech, do którego jesteśmy przywiązani, i wiele innych. Dziś wieczorem chciałbym, aby w sercu każdego z nas zabrzmiało pytanie i abyśmy na nie szczerze odpowiedzieli: czy pomyślałem, co jest ukrytym bożkiem w moim życiu, który przeszkadza mi w adorowaniu Pana?".

Mówienie o bożkach może się wydać przejawem staroświeckiej, przesadnej religijności, w rzeczywistości jednak określenie to jest bardzo trafne. Oczywiście, musimy też myśleć o sobie. Pracowałem w międzynarodowej instytucji finansowej dostatecznie długo, by zgodzić się z uwagą Adama Smitha, że "nie od przychylności rzeźnika, piwowara czy piekarza oczekujemy naszego obiadu, lecz od ich dbałości o własny interes". Widziałem na własne oczy w Azji awans całych społeczeństw; wzrastał w nich dobrobyt, przybywało miejsc pracy i rósł szacunek dla ludzkiej godności, gdyż ludzie energiczni - i, to prawda, myślący o sobie - otrzymali szansę na kreatywne i produktywne wykorzystanie swoich talentów.

Widziałem też jednak, co się dzieje, gdy ludzkie ambicje prowadzą do szaleństwa, karierowiczostwa i egoizmu, generując problemy, które z czasem stają się coraz trudniejsze do rozwiązania - w świecie biznesu, polityki, życia społecznego i religijnego. Problemów tych nie rozwiążą skoncentrowani na sobie liderzy; mogą im podołać jedynie przywódcy, których stać na poszerzenie horyzontów, którzy umieją patrzeć dalej, wychodząc poza wciąż te same stare kategorie: mojego ego, mojego działu, moich dochodów, moich sojuszników politycznych, mojej religii czy innych tym podobnych przejawów zaściankowego myślenia.

Nowi liderzy muszą obalić bożki egocentryzmu i poprowadzić nas ku temu, co służy dobru wspólnemu, ku temu, co przyczynia się do większego poszanowania praw i wolności wszystkich ludzi, służąc przyszłości naszych dzieci i wnuków.

Jednak chociaż nowi liderzy mają wyjść poza horyzont ego, muszą też - o czym powiemy w następnym rozdziale - stąpać twardo po ziemi, osadzając swoje wizje w szarej, codziennej rzeczywistości.

Więcej w książce: LIDER PAPIEŻ FRANCISZEK - Chris Lowney

***

LIDER PAPIEŻ FRANCISZEK - Chris Lowney

Papież Franciszek. Lider, który przewodzi 1,2 miliarda ludzi na świecie. Zdobył światowe uznanie dzięki rewolucyjnemu podejściu do przywództwa. Cieszy się niegasnącą popularnością i codziennie zmienia naszą rzeczywistość.

Na czym polega efekt Franciszka?

Jeżeli chcesz, aby coś się zmieniło w Twoim życiu i w Twoim otoczeniu, uznajesz konieczność szlifowania swojego charakteru i dostrzegasz potrzebę lepszych modeli zarządzania w naszym dynamicznie zmieniającym się świecie - ta książka jest dla Ciebie.

Świat potrzebuje nowych liderów.

Niezależnie od tego, czy jesteś wierzący, czy nie, jako dyrektor firmy, student realizujący jakiś projekt, lider wspólnoty, głowa rodziny, menedżer swojego życia, musisz odkryć, że... tym liderem jesteś Ty.

Chris Lowney - bestsellerowy autor Heroicznego przywództwa oraz Heroicznego życia. Pełnił funkcję dyrektora zarządzającego banku JP Morgan, kierując jego filiami na trzech kontynentach. Obecnie jest prezesem zarządu Catholic Health Initiatives, organizacji tworzącej jeden z największych systemów opieki zdrowotnej w Stanach Zjednoczonych.

Więcej informacji można znaleźć na stronie www.chrislowney.com.