To jezuicki sekret skutecznego przywództwa

Po 7 latach odszedł z zakonu jezuitów. Nie zajął się atakowaniem Kościoła, tylko bankowością. Osiągnął międzynarodowy sukces i zdradza, jak to się robi.

Chris Lowney. W wieku trzydziestu kilku lat dotarł na szczyt. Został dyrektorem zarządzającym w firmie J.P. Morgan&Co - jednym z największych holdingów finansowych na świecie z aktywami wartymi ponad 2,5 bln dolarów, działającym w ponad 50 krajach. Pracował w Nowym Jorku, Tokio, Singapurze i Londynie. Otrzymał tytuł doktora honoris causa w St Luis University, Marymount Manhattan University i University of Great Falls.

Dziś dzieli się unikatową i popartą doświadczeniem wiedzą:

Wystarczy wizyta w średniej wielkości księgarni, aby odnaleźć przynajmniej tuzin pozycji na temat zarządzania, oferujących rady czynnych lub emerytowanych trenerów. Wziąwszy pod uwagę tę wielką falę mądrości sportowej, wydaje się, że wyzwania, przed którymi stoją trenerzy, muszą być analogiczne do tych, które są nam wszystkim dane w codziennym życiu.

W biurze jak na boisku 

Trenerzy sportowi stali się czołowymi wzorami przywództwa w naszej kulturze. Czy tak jest naprawdę? Ilu z nas żyje i pracuje w środowisku chociaż pobieżnie przypominającym zawodową koszykówkę? Reguły tej gry rzadko się zmieniają, a jeżeli już, to w niewielkim stopniu. Troje ludzi z gwizdkami czuwa nad tym, aby każdy przestrzegał zasad, i zatrzymuje grę w celu wymierzenia natychmiastowej sprawiedliwości nawet za najmniejsze przewinienia. Ci, którym się nie podoba rozwój sytuacji lub są nim przytłoczeni, mogą przerwać grę, prosząc o przerwę lub zmianę składu, i wrócić na boisko.

Zadanie każdego trenera ogranicza się do stworzenia tylko jednego produktu: mistrzowskiej drużyny koszykówki, więc nikt nie musi się martwić, że zostanie zaskoczony przez rywali nowym produktem. (Wystarczy sobie wyobrazić, jak bezstresowe byłoby życie producentów gramofonów, gdyby podobne ograniczenie nałożono na taśmy magnetofonowe i płyty kompaktowe).

Podobnie nikt w tym małym świecie nie musi się martwić optymalnym poziomem obsady kadry, ponieważ optimum to zawsze dwunastu pracowników (nie jedenastu, nie trzynastu, lecz zawsze dwunastu). Dwunastu pracowników zawsze pracuje razem w tym samym miejscu; zawsze pracują tylko nad jednym projektem: pokonać drużynę X.

Motywacja dla drużyny 

Cechą charakteryzującą przywódcę jest jego zdolność do zmotywowania tych dwunastu pracowników, aby pracowali razem nad osiągnięciem wspólnego celu, którym jest zwycięstwo w meczu koszykówki. W dużej mierze czerpie on z doświadczenia, mądrości oraz wiedzy na temat gry.

Ale używa także jeszcze innego narzędzia motywacyjnego, około 80 milionów dolarów, które musi podzielić pomiędzy dwunastu ludzi na liście płac. Każdemu ze swoich najmniej wartościowych graczy zapewnia około 280 tysięcy dolarów, co jest nakazane przez NBA jako "minimalna płaca", która motywuje ich do treningów oraz ciężkiej pracy w trakcie każdego z osiemdziesięciu kilku meczów rozgrywanych w ciągu sezonu. W wyniku takiego podziału zostaje wystarczająco dużo, aby zapłacić każdemu z lepszych graczy po 5-10 milionów dolarów, by poświęcili się dla sukcesu drużyny.

Czy byłoby przesadą stwierdzenie, że środowiska pracy i wyzwania życiowe przytłaczającej większości ze 135 milionów ludzi zatrudnionych w sektorze cywilnym Stanów Zjednoczonych nie przypominają raczej środowiska pracy zawodowego koszykarza?

450-letnie dziedzictwo sukcesu jezuitów

Jakkolwiek jezuici nie są powszechnie znani jako eksperci od przywództwa, ich metody, wizja oraz wielowiekowe doświadczenie czynią z nich pierwszorzędne wzory przywództwa dla wyżej wspomnianych tłumów. W przeciwieństwie do krótkotrwałego powodzenia Hunów Attyli zakon jezuitów szczyci się 450-letnim dziedzictwem sukcesu.

Podczas gdy Machiavelli pokładał nadzieję w zdolnościach jednego księcia sprawującego władzę nad nieszczęsnymi poddanymi, jezuici wiązali nadzieje z talentami całej wspólnoty, po czym widzieli, jak te nadzieje realizują się w heroicznych, pełnych innowacji działaniach wszystkich członków na przestrzeni wieków i we wszystkich zakątkach globu.

Byli równie żarliwie oddani zwycięstwu jak Attyla, ale w przeciwieństwie do niego czy Machiavellego nie uważali oszustwa czy morderstwa za akceptowalne strategie w odnoszeniu sukcesu lub utrzymywaniu wpływów. Również w przeciwieństwie do zawodowych koszykarzy pierwsi jezuici działali w szybko zmieniającym się świecie pozbawionym zasad.

Poznaj cztery filary przywództwa

Jakie są jezuickie sekrety przywództwa? W jaki sposób poszczególni jezuici stawali się przywódcami i dlaczego ich korporacyjne wysiłki zostały zwieńczone sukcesem?

Cztery zasady wysuwają się na pierwszy plan. Jezuici stawali się przywódcami poprzez:

• zrozumienie swych mocnych i słabych stron, wartości oraz światopoglądu,
• śmiałe wprowadzanie innowacji oraz adaptowanie się w celu ogarnięcia zmieniającego się świata,
• przyciąganie innych pozytywnym i pełnym miłości nastawieniem,
• dodawanie sobie i innym energii do działania przez rozbudzanie heroicznych ambicji.

Te cztery zasady nie pochodzą z jakiegoś jezuickiego regulaminu ani z podręcznika przywództwa. Można przyjąć jako pewnik, iż żaden z pierwszych jezuitów - ani też nikt żyjący w XVI wieku - nie posługiwał się słowem przywództwo w jego dzisiejszym rozumieniu. Nie mówiono też wprost o samoświadomości, pomysłowości, miłości czy heroizmie jako czterech głównych zasadach napędzających ich organizację.

Natomiast stają się one oczywiste, gdy przesiewamy słowa i czyny i znajdujemy te motywy, które inspirowały ich w momentach największych sukcesów. W przypadku pierwszych jezuitów nie potrzeba nawet sita: te cztery motywy przesycały ich dzieła i osiągnięcia, wypływały z pism oraz dominowały w ich starannie zaplanowanym programie szkoleniowym. Cztery zasady przywództwa prowadziły poszczególnych jezuitów oraz stworzyły podstawę jezuickiej kultury korporacyjnej.

To fragment książki Chrisa Lowneya "Heroiczne przywództwo", lektury obowiązkowej dla każdego lidera nie tylko ze świata biznesu.